在第二章中，我們重點闡述了設計思維，系統(tǒng)思維，未來思維各自的理念與價值。在這些思維方式之間取長補短，相互融合，則形成了一個新的思考框架，變革設計。

變革設計融合人之需求、系統(tǒng)關系、變化趨勢，通過一系列的思考模式與方法，在復雜和未知的環(huán)境下尋求「系統(tǒng)性」和「策略性」的創(chuàng)新，幫助企業(yè)與組織推動系統(tǒng)層面的演化。

在變革設計目標的指導下，變革設計應用框架應運而生。上圖所示的“雙扇形結構”便是我們?yōu)樽兏镌O計量身定制的應用框架。 應用框架由探索、重構、愿景、創(chuàng)造和催化五大環(huán)節(jié)（菱形部分），以及問題域、方案域兩大范式轉變（扇形部分）組成。 整體框架保留了設計思維“雙菱形”的基本架構：左側聚焦問題域的實踐活動、右側聚焦于方案域的實踐活動。但與此同時，我們也對雙菱形進行了整體升級，以更好地反應變革設計的理念：左側問題域引入紅色扇形模塊，強調了問題探索的新維度；右側方案域引入藍色扇形模塊，強調了方案落地的更多考量。并且中間，作為銜接問題域和方案域的部分，我們強化了愿景定義在設計過程中的作用。

該框架的設計，蘊含了變革設計為達到「系統(tǒng)性」和「策略性」的創(chuàng)新目標的兩個基本內涵：

值得說明的是，整個框架并非“線性的設計流程圖”，按照框架按部就班的應用也并非我們想要傳達的本意。實際上，變革設計的過程中，我們極有可能從其中某一個環(huán)節(jié)切入，并在其他環(huán)節(jié)之間反復跳轉，以此來找尋方向。設計者應當避免落入“一味地按照上圖從左至右的順序來線性執(zhí)行”的陷阱。我們希望設計者把上述的框架作為探索復雜問題時的參考地圖，自己尋找解決問題的最佳路徑。那么，下面我們就打開這張地圖，依次介紹其中區(qū)域的具體內容。

問題域的范式轉變

同設計思維類似，變革設計將理解問題，并解決問題的過程分為問題域與解決方案域。

建立在設計思維雙鉆模型的基礎上，變革設計增加了一塊扇形區(qū)域（左側扇形區(qū)域），來強調在問題域中，對問題深度以及廣度的重視。這正是為了應對當下所面臨的不確定以及非靜態(tài)環(huán)境所催生的復雜問題。

Thoughtworks 曾與一家國際知名藥企合作，解決患者用藥依從性低（從藥物治療的角度，藥物依從性是指患者對藥物治療方案的執(zhí)行程度）的問題。

如果僅著眼于患者本身，其不持續(xù)用藥，也許是忘了，或者動力不足，看似可以簡單歸因并立刻著手解決。但當我們打開這個問題，置身于整個系統(tǒng)，會發(fā)現(xiàn)影響患者持續(xù)用藥的因素涉及方方面面。

除患者個人層面，涉及到的利益相關方包含患者、醫(yī)院、醫(yī)生、制藥機構、醫(yī)藥代理、甚至政府機構。其中影響因素可能有醫(yī)生對患者的影響、醫(yī)療保險的報銷規(guī)定、社區(qū)醫(yī)療資源分布、甚至家人的陪伴等等。多層因素之間亦互相牽連，相互影響。

最終發(fā)現(xiàn)，從患者主觀能動性出發(fā)所能提升的用藥依從性大概只占小部分。而醫(yī)生對患者的支持，以及醫(yī)保的報銷比例，或許更大程度決定了患者是否持續(xù)用藥。

一個原本以為從患者角度的動機或者習慣問題，在深入研討后會發(fā)現(xiàn)它是一個更大的系統(tǒng)問題，而非個人動機的問題。

這正是我們今天的現(xiàn)狀，我們所面臨的大部分問題是一團纏繞的紗線。因此，為了避免想當然從某個點隨意牽扯一條線而造成“死結”，我們需要花更多的時間與精力，來解開這團紗線。厘清影響問題的各個元素并理解其間的關系，我們才能更好找出所謂問題的杠桿解（由 Donella Meadows 在《系統(tǒng)之美》中提出 ）。亦如生態(tài)學者 Eirc Berlow 的化繁入簡理論所說，越是有效分析復雜的系統(tǒng)與多層關系，越能更好地找到一個更簡單的答案。

“The more you step back to embrace complicity, the better chance you
will find simple answers. ”

設計思維“以人為中心”的觀念已經深入人心，甚至根深蒂固。以至于往往在探索問題的時候，很多人的第一反應就是通過對“人”或者“用戶”的研究與探索來找到問題的關鍵。但單一從人的維度切入，很多時候會忽視掉問題的復雜性與系統(tǒng)性。 在變革設計的思考框架中，我們希望在發(fā)掘與定義問題的最初，接受并理解問題本身的復雜性與多面性，而非受惑于眼前的局部內容或僅著眼于單一維度。

因此我們通過融合未來思維和系統(tǒng)思維的理念和實踐，在雙鉆模型的左端構建了一片扇形區(qū)域，其要旨在于變革設計在問題域中，會增加對問題深度、廣度和時間維度的思考，側重對三個關注點的深入理解：

這三個探索原則的具體應用，則會在探索階段，詳細闡明。

探索（EXPLORE）：始于復雜

對于系統(tǒng)、人、趨勢的關注，會直接影響在問題域中我們采用的策略與方式。在變革設計中，問題發(fā)現(xiàn)與定義依然呈現(xiàn)一個菱形的發(fā)散收斂形態(tài)，但其核心，則與設計思維中的發(fā)現(xiàn)（Discover）與定義（Define）有所不同。

探索（Explore），強調是把自己沉浸到問題系統(tǒng)中，盡可能多的理解問題，并探索不同的可能性。與發(fā)現(xiàn)（Discover）不同，探索（Explore）描述了一種游走于問題系統(tǒng)的各個元素之間，并試圖對各個元素進行分析與關聯(lián)的狀態(tài)。同時，探索還表現(xiàn)了一種對于問題邊界的突破與新的可能性的嘗試。

具體來說，在探索階段我們需要關注三個方面：勾勒問題全局、理解人之復雜、把握變化脈絡。

1.勾勒問題全局

傳統(tǒng)的設計方法在初期的調研階段習慣于設定一個邊界明確的問題框架，并將客戶或用戶置為主體以定向獲取高關聯(lián)性的信息。這樣簡化問題的調研形式掩蓋了真實的復雜性，事實上在商業(yè)社會環(huán)境中任何問題，其背后都有著千絲萬縷的蝴蝶效應。假使我們要解決患者在醫(yī)院就醫(yī)時間長的問題，患者、線下醫(yī)院、醫(yī)生、藥店、互聯(lián)網醫(yī)院、周邊交通…以及這些元素之間的互相影響，都會成為該問題域中需要關注的因素。

變革設計注重還原真實世界的復雜性，因此我們將「發(fā)現(xiàn)」拓展為「探索」。

通過盡可能多的理解關鍵元素以及它們之間的價值關聯(lián)，勾勒出表象之外的全局，保證在收窄問題域之前先厘清問題所涉及的范圍。

在實操過程中，Thoughtworks 通常會使用諸如價值星系圖（Value Constellation）或服務生態(tài)圖這樣帶有系統(tǒng)性視角的工具進行現(xiàn)狀還原與分析。

區(qū)別于傳統(tǒng)價值鏈分析的采用單個企業(yè)的第一人稱視角，價值星系圖將商業(yè)理念從買賣雙方的價值鏈轉化為多個參與者（供應商、合作伙伴、盟友等）之間更為復雜、共生的交易網絡，每個參與者都可以創(chuàng)造和消費價值。

Thoughtworks 在為某國內銀行進行房屋抵押貸款業(yè)務的體驗優(yōu)化時，就在旅程梳理之外排布出了該服務所嵌入的價值網絡，研究組成服務或影響到服務的各個參與者之間的價值交換（貨幣、關系、信息、數(shù)據(jù)等），以此幫助我們深入理解現(xiàn)狀與問題。

一個具體的例子是，金融服務的中介本不在項目的考慮范圍內，但通過價值星系圖分析我們發(fā)現(xiàn)中介實則掌握了大量客戶線索。他們與各個銀行的業(yè)務經理合作幫助客戶進行服務申請，并通過首次接觸客戶的機會建立起了信任關系，也因此極大地影響了客戶的決策方向。由此我們在后續(xù)的工作中增加了對于中介的訪談與觀察，并重新規(guī)劃了銀行與中介的合作方式。

我們所處的社會正變得越來越網絡化，技術的發(fā)展也讓多樣的價值傳遞成為可能，這兩者的互相作用形成了一個不斷變化的系統(tǒng)平臺。企業(yè)或組織機構需要將自己理解為塑造這些系統(tǒng)的「參與者」（Actor），在真實的復雜性中撥云見日。

2.理解人之復雜

自從唐 · 諾曼于 1986 年提出以用戶為中心的設計（User Centered Design）后，對于「用戶」的研究與關注成為各大企業(yè)奉行至今的不二準則。其中的吊詭之處在于，我們是否能在剝離人的語境下去理解用戶？譬如廣場舞人群并不是單純?yōu)殄懢毶眢w，而更多是為了彌補其年齡段下的孤寂感和歸屬感，并通過「老有所為」的形式帶來自我認同。人之復雜在于其用戶身份背后作為人的深層驅動力，而這水面之下的冰山才是理解人的關鍵。

變革設計倡導企業(yè)和機構從「用戶」視角（消費行為）延伸至「人」的視角（價值取向），發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造他們所認可的價值，讓商業(yè)回歸社會本質。秉持著這樣的理念，Thoughtworks 在實際項目中則會從理論和方法兩個層面來解構人之復雜：

首先是理論層面，我們一般采用第二章中提到的冰山模型或階梯法（Laddering）將目標人群帶入到「行為表現(xiàn) – 需求動機 – 意義追求 – 價值觀念 – 身份認同」的架構上，對其生活表現(xiàn)進行系統(tǒng)的闡釋，并挖掘行為背后的動因。其次是方法層面，訪談作為最常用的調研形式因其臨場對話的特性而難以避免「主觀偏見」、「隱瞞意圖」等問題。

對此我們通常會結合諸如訪后問卷或影子跟蹤（Shadowing）等其他互補的方法來對信息進行交叉驗證與深度補充。

舉例而言，在為某車企進行場景體驗創(chuàng)新時，Thoughtworks 發(fā)現(xiàn)其目標人群平時喜歡玩劇本殺和密室逃脫，尤其偏好提供角色服裝的店鋪?；谶@一行為現(xiàn)象，我們在調研中結合跟蹤觀察與深度訪談的方式，發(fā)現(xiàn)他們對于角色扮演類游戲的熱衷一方面是為了滿足線下社交的需求與獵奇心理，另一方面則是為了借助服裝、道具和劇情體驗多樣的人生狀態(tài)。

進一步挖掘，我們的目標用戶實則是希望可以靈活切換身份和狀態(tài)，用新鮮有趣的體驗持續(xù)供給生活靈感，摒棄日常的單調和乏味。對于車企而言，創(chuàng)新方向也從「游戲化體驗」拓展成為「如何提供輕量而沉浸的身份代入，空間氛圍以及儀式化感受」。

品牌需要意識到消費只是生活中人們達成目的的手段，而在如今個體化進程與自我意識愈發(fā)茂盛的時代，把「人」作為價值創(chuàng)造的母命題將成為構筑常青品牌關系的關鍵。

3.把握變化脈絡

VUCA 時代的來臨帶來的是充滿不確定性，復雜而模糊的社會與商業(yè)環(huán)境。2019 年埃森哲商業(yè)研究院的全球調研結果顯示，71% 的企業(yè)或正在經歷顛覆的劇痛，或站在顛覆的邊緣。

諸如方案同質化，交付價值滯后、市場先機流失等問題也是企業(yè)和組織普遍遇到的創(chuàng)新瓶頸。在這樣的境況下，組織機構需要持續(xù)追蹤和揭示市場變化方向，抓住機遇并預先準備，才能積極應對這個充滿變化的世界。變革設計很好的融合了未來思維的理念及方法，鼓勵采用動態(tài)的眼光思考當下的需求、環(huán)境、以及組織本身， 不僅僅針對當下的問題提出一系列獨立的「解決方案」，更需要找準變化的方向，挖掘趨勢的創(chuàng)新勢能，描繪未來場景或者新系統(tǒng)下的可能性。

要把握變化的脈絡需要敏銳捕捉現(xiàn)世中的各類信號，Thoughtworks 在實際項目中主要會關注趨勢（Trends）和新興議題（Emerging Issues）這兩類構成未來的強弱驅動因素：對于關注短期未來（0-10 年）的企業(yè)和機構，我們會持續(xù)追蹤和揭示市場的“趨勢”，充分挖掘趨勢下的創(chuàng)新機遇，助力其打造超越期望的體驗；而對于遠矚長期未來（10 年以上）的企業(yè)和機構，我們則會通過綜合分析“新興議題”來系統(tǒng)性地創(chuàng)造未來的多樣假設，幫助它們提前布局顛覆性的場景。

比如在為某知名財富管理品牌進行旗下 APP 的體驗升級時，Thoughtworks 除了基于當下設計補足體驗上的 痛點，更是系統(tǒng)性地研究了多層級的體驗趨勢：

通過研究我們了解了該品牌 APP 在業(yè)內的體驗定位，利用異業(yè)的趨勢結合其自身特色構筑了差異化的體驗功能，并延伸規(guī)劃了未來短期內產品的體驗發(fā)展方向與支撐設計的體驗策略。Thoughtworks 不只希望作為未來趨勢的占卜師，也致力于成為促成趨勢落地的實干家。

日新月異的市場環(huán)境下，組織和機構需要在社會與文化中窺探人群的審美，在政治與經濟中把握設計的指向，在科技的發(fā)展中感知設計不斷拓寬的介質。只有不斷描摹與把握未來的商業(yè)形態(tài)，才能預先做出決策并占得先機。

重構（REFRAME）：見木見森

設計研究領域的領軍人物 Nigel Cross 教授在他的論文中提到，“Changing the problem in order to find a solution is the most challenging and difficult part of designing”。

“change the problem”強調的是改變我們看待和理解問題的視角，重構問題的范疇。這不同于傳統(tǒng)設計中只在語言上或者目標上對問題進行清晰地定義和描述，而是應用新的思維結構，打破原有解決問題的思路與邏輯。

例如在考慮車的設計問題時，不再只是重新定義一輛新車的設計問題，而是從交通系統(tǒng)的角度和移動的維度，重構我們所面臨的“出行”問題。

從“車”的設計，到“出行”的設計。這個過程暗含了重構時的關鍵環(huán)節(jié)——“抽象”和“類比”。 當陷入解決復雜問題的困境時，首先增加對問題的抽象層次，這樣可以通過自由切換看待問題的視角，來揭示問題所隱藏的屬性；然后運用系統(tǒng)類比將問題帶入我們熟悉的領域，以便獲得新的啟發(fā)。

創(chuàng)造性的見解往往源于微妙的問題范疇之間的轉換，這便是重構的內涵。這也正揭示了從傳統(tǒng)設計思維中強調的 Define 到 Reframe 的演變。

在變革設計中，問題范疇的重構依賴于對“系統(tǒng)思維”的運用?；凇跋到y(tǒng)思維”出發(fā)來全局分析問題、脫離對問題局部的捕捉，最終才能既見樹木、又見森林。

在具體實踐中，我們總結以下兩個從“系統(tǒng)思維”出發(fā)的新視角來幫助大家在探索問題時獲得新的見解： 關注問題的底層結構、他山之石可以攻玉。

1.關注問題的底層結構

我們認為每一個問題都不是獨立存在的，問題與問題之間往往存在著關聯(lián)，這些問題間的關系揭示了問題更深層的本質，是問題的底層結構。

以往在收斂問題域時，大部分操作采取的是“探針式”的思考方式，強調對問題拆解、分析和篩選。比如我們從一眾收集到的問題中，拆解其中模糊不確定的復雜問題，以便對每個問題下一個清晰的定義。然后篩選出其中高優(yōu)先級的關鍵問題，并聚焦于該問題，快速形成解決問題的點子。這的確體現(xiàn)了設計思維的精髓——“分析性思考”、“化繁為簡”和“快速構建方案”。

然而這種方式的局限在于：

“變革設計”關注從“尋求化繁為簡”到“擁抱復雜未知”。相比于關注獨立的單個問題，變革設計因為運用了系統(tǒng)思維，所以更加強調關注問題背后的結構。

在系統(tǒng)思維的框架下，有一個實踐工具可以幫助我們描繪問題之間的關聯(lián)，找到背后的底層結構，這就是—— System Map。以下是如何使用 System Map 的具體方式：

基于已經識別到的問題集：

圖：糖尿病患者依從性問題的 System Map 舉例

舉例而言，Thoughtworks 曾與多個社會組織合作，致力于解決兒童早期發(fā)展（Early Child Development,ECD）的相關問題。 在這些合作中，我們發(fā)現(xiàn)低資源地區(qū)的兒童早期發(fā)展不良，可能由多種問題導致，這些問題錯綜復雜，相互關聯(lián)。為了幫助社會組織洞察問題全景，避免局部優(yōu)化，讓社會創(chuàng)新產生更大的社會影響力。

我們采用以上的方式，實施專項研究，致力于識別 ECD 問題的底層結構。

經過系統(tǒng)性的調研和分析，最終我們從個人、家庭、行業(yè)、國家四個層面，識別出包括健康安全、親子互動、科學觀念、養(yǎng)育著流動、社區(qū)服務、專業(yè)人員、政策落地、貧窮代際傳遞等 19 個子問題域。并且洞察到了這些問題之間形成的底層結構（Core Loop）：

“低資源地區(qū)兒童養(yǎng)育情況普遍堪憂，造成人力資本質量下降，長此以往產生貧困。經濟發(fā)展滯后連帶導致ECD環(huán)境發(fā)展滯后，進一步導致專業(yè)人員流失、缺少專業(yè)養(yǎng)育知識的推廣。家庭的養(yǎng)育能力和觀念意識繼而被削弱，產生個體兒童健康、認知滯后等問題。而這些認知滯后的兒童長大后仍然限于低收入的困境中，導致了國家層面的貧窮代際傳遞，最終結果就是低資源地區(qū)的兒童養(yǎng)育每況愈下?！?/em>

以上的底層結構揭示出了低資源地區(qū) ECD 問題的“惡性循環(huán)”，幫助我們找到問題何以至此的背后驅動模式。

并且讓我們意識到，只有當驅動系統(tǒng)的根深蒂固的模式被改變時，大規(guī)模的系統(tǒng)變革才會產生，真正的問題才能被被解決。

有了對于底層結構的洞察，我們在后續(xù)進行解決方案探討時，便可以從結構出發(fā)，找到撬動變革的策略支點，繼而進行更加有效的創(chuàng)新。

2.他山之石可以攻玉

在創(chuàng)新過程中，類比思考有著不可替代的位置。正如美國認知科學教授侯世達，在他的著作《表象與本質》中所提到的，“類比不僅促成并豐富了我們對情境的理解，它還要沖進來，完全改變我們看待情境的視角”,“對康德來講，類比是所有創(chuàng)造力的源泉。尼采甚至有一個著名的定義：真理就是移動著的隱喻大軍?！?/p>

在解決復雜問題時，問題所處的新領域往往是陌生的，充滿了未知的細節(jié)。變革設計中的系統(tǒng)思維強調我們要以全局視角來理解問題，不要過早陷入問題細節(jié)之中。而類比恰是一種整體思考的典范—— 在運用類比時，我們會退后一步，抽象去看整個問題的特征。在整體的層面上，建立起該問題與其他類似問題的關聯(lián)。從這個角度上講，類比也是一種系統(tǒng)思維。

通過類比，在未知和已知之間搭起一座橋梁，喚起某個熟悉領域的記憶。洞察已有經歷和當前未知情況的相似之處，借助既往情景的“他山之石”來幫助我們理解新事物，解決新問題。這就是類比的力量。

傳統(tǒng)設計實踐中的類比思考常常應用于方案創(chuàng)新階段，通過跨領域的“借鑒”來發(fā)散可能的方案。在問題定義階段，它仍然強調通過“拆解”和“分析”來明確問題。然而就如上文所言，有時候一個復雜問題對于我們是如此模糊，以至于我們難以通過拆解和分析來化解這種復雜度。這時候，就需要一種新的視角來重新理解問題。

在變革設計中我們將系統(tǒng)思維中的類比也應用于問題域中。通過類比為未知的新問題與已知的舊問題之間建立映射，從而將新問題“降維”，同時找到新的框架來理解新問題。以下的步驟，是這種思考方式背后的脈絡：

我們來舉一個例子說明類比的力量。在設計產品的會員忠誠度體系的時候，往往會面對一個頗具挑戰(zhàn)的問題：“該如何最大化忠誠度體系的 ROI?”，在這個挑戰(zhàn)下有一個值得探討的子問題：對于新手用戶投入足夠的權益和激勵可以有效促進粘性，而對于已經養(yǎng)成習慣的老用戶應該如何用最少的投入換來最大的業(yè)務回報？

有一個有趣的模型或許可以幫我們打開解決這個問題的思路，我們稱之為“忠誠度體系的騎單車模型”。

抽象來看，在上述場景中，值得探討的子問題核心是如何在習慣養(yǎng)成的情形下，花費最少的力氣來保持習慣的持續(xù)性。

此時，不妨回憶一下兒時騎單車下坡的經驗：當初始速度較小時，需要用力踩踏板以加速，把速度帶起來；隨后依賴重力慣性的加持，速度越來越快。

當?shù)挪鹊乃俣纫呀涄s不上車本身的速度的時候，我們自然地開始減少蹬踩，以避免做“無用功”。

我們都知道在騎單車下車的過程中，先發(fā)力、破除摩擦阻力，把速度帶起來；然后再收力，充分利用慣性前進。整個過程中，根據(jù)車本身的速度來動態(tài)調整踩踏板的力度，這就是策略的關鍵。

回到忠誠度體系的上下文中，經過類比，我們發(fā)現(xiàn)了 2 個場景中的核心相似性——慣性（習慣）的存在，以及如何最大化利用慣性（習慣）。

因此，“如何最大化 ROI”的問題，可被重新解讀為“在下山的過程中，如何通過最小做功來獲得最大動能”的問題。

重構之后的新問題對于我們而言，顯然更加熟悉。自然而然便會想到：在前期階段需要充分意識到“新產品走向市場的摩擦阻力”，通過加大激勵吸引用戶破除新手阻力，使其快速上手使用并不斷體驗和探索產品價值。在后期階段，需要充分意識到“慣性的存在”，利用已經建立起來的品牌信任感（慣性的表現(xiàn)），讓其牽引用戶持續(xù)使用。此時適當收緊投入，不但不會流失用戶，而且會節(jié)約成本，等同于變相增加 ROI。

最后，我們來總結一下以上應用類比的思路。

再次回到本章開頭所講。倘若我們一開始就陷入積分、等級這些會員體系的細節(jié)之中，恐怕就陷入了“分析癱瘓”的陷阱里。運用類比從整體的角度，建立其忠誠度體系和踩單車場景的聯(lián)系，幫助我們更好地理解忠誠度體系的本質，從而進一步為解決問題“抄近道”。這就是利用系統(tǒng)思維之類比來重構問題的核心價值。

愿景（VISIONING）：高屋建瓴

變革設計中加入了一個非常重要，但一直被當下很多解決問題的流程所忽視的環(huán)節(jié)——設定愿景。這亦是設計思維與未來思維融合的結果之一。設計思維流程針對問題所提出的解決方案往往是點對點的，即時的，對于可行性的關注遠大于可能性。而這所帶來的結果，正如許多未來學家意識到的那樣，我們的解決方案缺乏對未來的想象力。

而愿景的設定則可以結合當下的問題與未來的發(fā)展，提出一個可持續(xù)的方向與策略。 變革設計中，通過探索與重構，一個新的問題被重新定義。同時，關于該問題的多方洞察被捕捉。

這些洞察包含對問題本質的探索，問題演變的趨勢，以及圍繞問題相關要素之間錯綜復雜的關系等。建立在洞察的基礎上，團隊可以針對一個被重構的問題，提出一個中長期時間范圍內，解決方案的愿景。比如，某燃氣公司針對其五年后工程管理平臺所提出的，行業(yè)內最智慧的燃氣工程管理平臺。亦或者，某家居設計服務團隊提出的，讓千萬家庭過上智慧的生活。

于團隊而言，“愿景”是大家共同持有的“我們想要創(chuàng)造什么”的圖像。不同于單一解決方案的提出，愿景是長續(xù)的，共享的，鼓舞人心的。愿景反映個人或者企業(yè)自身的價值觀，構建品牌價值，并且能夠指導長期的、由愿景驅動的創(chuàng)新。

以當下炙手可熱的造車新勢力小鵬和蔚來為例，小鵬提出其愿景 “用科技為人類創(chuàng)造更便捷愉悅的出行生活”。

與之呼應，小鵬十分注重產品的研發(fā)與科技創(chuàng)新，致力于構建全鏈路的自研能力，并積極探索飛行器等新型出行工具。在其不斷推新的產品中，都以持續(xù)提升的創(chuàng)新科技，如激光雷達，智能 AI，超長續(xù)航等作為亮點。

而蔚來則提出，“為用戶創(chuàng)造愉悅的生活方式，打造一個以車為起點的社區(qū)，一個分享歡樂、共同成長的社區(qū)”。 可見，蔚來的愿景，是以用戶為中心，圍繞生活方式本身的。因此，其大量投入在用戶社群的運營與建設中，打造 NIO House，線上社群，用戶權益體系等，深度綁定用戶關系。

小鵬和蔚來，站在不同的價值立場，針對未來智能終端提出不同的想象。而這一想象，也持續(xù)引領著兩個企業(yè)層出不窮的創(chuàng)新，吸引產生共鳴的用戶。

一言以蔽之，愿景可以鏈接問題域與方案域?？梢宰寛F隊共享未來解決方案的想象，并如一顆北極星一樣引領團隊協(xié)同并進，持續(xù)創(chuàng)新。

1.勾勒愿景

愿景作為一個共享的未來圖像，其表達形式多種多樣。它可以是一句振奮人心的話語，是一段繪聲繪色的視頻，或者幾張靈感激蕩的圖像。不論形式如何，在愿景的表達中，需要涵蓋幾個關鍵要素，才能更好地勾勒一個引發(fā)共鳴、指導創(chuàng)新的未來圖像。

涵蓋目標群體可以明確愿景所針對的對象或者所回應的用戶訴求。比如小鵬在成立伊始提出“針對年輕人的第一款智能車”。該口號一出，即吸引了那些對汽車前沿科技感興趣的年輕消費者。他們會緊密關注小鵬新車型的動向，并且感到前所未有的參與感，積極貢獻自己的想法，希望品牌能夠打造符合自己想象的智能汽車。 同時，對于一個多部門協(xié)同的大型企業(yè)，明確的用戶群體幫助構建同理心，指引各個團隊在外觀、功能、市場定價等多個維度共同發(fā)力，齊心協(xié)力打造一款年輕人喜歡的汽車。

愿景是設定在一定時間軸內的長期目標。正因為它勾勒的是一個理想狀態(tài)或者是目標成果，團隊才能共同想象一個奮斗的終點。因此，愿景中極為重要的是要表述出所希望達到的理想狀態(tài)。沃爾瑪?shù)脑妇?“幫助世界各地的人們在零售店和電子商務中隨時隨地省錢并過上更好的生活”。宜家“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活?！?都能引發(fā)大眾對于他們所要創(chuàng)造的未來生活圖景的美好向往。而傳遞出的這種向往，正是愿景的重要價值之一，創(chuàng)造出理想的狀態(tài)并吸引人們?yōu)橹Α?/p>

很多時候愿景所針對的問題是相近的，但由于不同團隊或者企業(yè)所秉持的觀念不同，針對類似的問題會采取截然不同的態(tài)度與手段，而最終表述的愿景亦大相徑庭。比如，同樣針對孩子的教育與培養(yǎng)，對比新東方的愿景“成為優(yōu)秀的教育機構 , 培養(yǎng)成就中國的精英 , 推動中西文化的融合” ，樂高 “A global force for learning-through-play”，其愿景中傳達出的“寓教于樂”的學習方式，則表達出完全不同的品牌特征與創(chuàng)新發(fā)展方向。在愿景中涵蓋達到理想狀態(tài)的方式可以更好地傳遞個人 / 團隊 / 企業(yè)的價值觀，豐富人們對于愿景達成的想象。并能夠使得愿景驅動下的協(xié)同創(chuàng)新更具方向性與指導性。

結合幾個關鍵的要素，就可以較好地勾勒一個有針對性并且能夠指引團隊前進的愿景。我們在一開始思考的時候，可以借助下面這個句式來填充幾大關鍵要素。

當然，依據(jù)實際問題與背景的不同，愿景中涵蓋的要素也不盡相同。有一些愿景沒有專門的目標群體，亦或者會加入一些其它要素，如競爭優(yōu)勢等。

這些都可以依據(jù)實際情況進行調整。但在一開始，使用結構化的工具能夠幫助團隊更好地勾勒愿景。

2.從愿景到策略支點

愿景的提出不只是創(chuàng)造一句振奮人心的口號，而是要利用其所創(chuàng)造的目標來引領持續(xù)創(chuàng)新。因此，除了提出愿景本身外，需要將愿景落到具體的發(fā)力方向，使其具備指導意義。而這類發(fā)力方向，我們稱之為策略支點。策略支點是建立在探索所獲取的知識中，依據(jù)愿景所提出的，能夠推動愿景實現(xiàn)的戰(zhàn)術手段。在一個愿景下，可以有多個策略支點。一個策略支點并不是一個具體的方案，而是某一類方案的合集。它揭示了實現(xiàn)愿景的不同切入方向，而每一個切入方向都可以衍生多個具體方案。

在此，以 Thoughtworks 與某家店品牌合作的門店體驗優(yōu)化項目為例。經過用戶、競品、市場等多個維度的探索后，對于該品牌的未來門店，我們提出了“打造一家品牌調性凸顯的，沉浸式生活方式體驗門店，激發(fā)人們對家居生活的美好想象”這一愿景。同時，基于此愿景基調，我們從品牌、產品、服務以及空間環(huán)境等多位維度提出了策略支點。比如在品牌營造上，通過品牌語言、品牌視覺等方式，凸顯某種特定生活方式的氛圍；在產品組合中，從主營產品擴展到該生活方式的周邊產品。這些策略方向來源于探索階段中的洞察，每一個策略支點都從不同的維度幫助愿景的實現(xiàn)。

當然，策略支點的產生并不是一個無拘無束的發(fā)散過程。而是一個利弊權衡的抉擇過程。正如圖例所示，一個愿景下可以產生多個策略支點。但依據(jù)各團隊 / 企業(yè)目標與情況的不同，這些策略支點具體所產生的效用與需要付出的成本都不同。而對于策略支點的選擇，則反映出了團隊對于如何更好地推進愿景的判斷。因此，選擇策略支點本身也需要一些“策略”。

比如，如圖所示的權衡矩陣，就是常用的方式之一。依據(jù)不同策略支點所能產生的影響或者收益，以及其可行性或者付出成本，可以很好地找到那些投入產出比高的策略支點?；蛘?，我們可以采用制定不同的投資策略的方式。比如對某一策略支點進行較多比例的投入，而其它的策略支點則做一些嘗試性的投入。針對策略支點的權衡結果，能夠從更高階的視角，制定推進愿景的整體策略。亦保證后續(xù)的創(chuàng)新能夠符合愿景的發(fā)展發(fā)向。

3.愿景的共享與動態(tài)調整

彼得 · 圣吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》中提出建立學習型組織的其中一項關鍵修煉是建立共同的愿景。

在提出愿景的基礎上，“共同”二字在此處更為注目。一個被共享與共創(chuàng)的愿景能夠催生出強大的凝聚力與創(chuàng)造力，在面對復雜不確定的環(huán)境時，組織上下亦或團隊個體都能自發(fā)凝結，按照愿景指引的方向共同行動。

因此，當一個愿景被提出以后，需要好的形式與方法，與團隊或企業(yè)內部成員進行愿景的溝通。Thoughtworks基于多年的組織轉型與產品創(chuàng)新經驗，創(chuàng)造精益價值樹（Lean Value Tree）這一工具。精益價值樹是一種以價值成效為導向，用于描繪并共享業(yè)務愿景、策略與投資的工具。從愿景出發(fā)，衍生出目標、策略支點、舉措等多層相互關聯(lián)的工作。其意正如樹形，由樹干（愿景）到樹葉（舉措），層層延展，又同氣連枝。如下圖 所示：

在這個結構中，每一層的工作都由企業(yè)中的角色共同制定，并由某個個體或者團隊負責。每一項工作都會經過團隊成員共同的討論與斟酌，確保該工作與愿景保持一致。如此一來，企業(yè)的精益價值樹可以清晰的展現(xiàn)在個體眼前，而個體以及團隊亦都職責清晰，明確自己在負責這棵大樹中的哪一項工作。

除了共享愿景以外，精益價值樹（Lean Value Tree）還可以支持企業(yè)動態(tài)調整愿景或者策略支點，因為愿景并不是一成不變的。

在前文中提到的小鵬的例子正是這樣。在創(chuàng)立伊始，小鵬提出“年輕人的第一臺智能車”。而隨著小鵬的發(fā)展，所面向的用戶群體更為廣泛，品牌價值更為清晰以后，其愿景調整為“用科技為人類創(chuàng)造更便捷愉悅的出行生活”。

這也是我們在變革設計中所希望倡導的。任何事物都是在動態(tài)變化的過程中，而非一蹴而就，一成不變的。愿景亦是如此，在精益價值樹的基礎上，企業(yè)或者團隊可以設定定期回顧周期，確保策略支點以及各項舉措始終符合愿景，而愿景也始終保持符合時代的訴求與企業(yè)的目標。

創(chuàng)造（CREATE）：綱舉目張

設計思維中原本的“Design”環(huán)節(jié)是關乎創(chuàng)新和創(chuàng)造。當經過了系統(tǒng)化的思考以及對變化的分析之后，我們經常面對繁雜的信息無從下手、陷入停滯，這時設計思維所強調的原型、驗證、試錯可以幫我們繼續(xù)前行。這在產品創(chuàng)新過程中無疑是一劑良方，幫我們找到了設計的落腳點和推進的方式。

不同于產品創(chuàng)新所關注的單一產品或者單一最優(yōu)舉措，變革設計的對象往往是一個系統(tǒng)，它所關注的是系統(tǒng)內的結構和多樣化的舉措。系統(tǒng)的具象難以用單一原型來表達，但我們仍然需要化繁為簡，為復雜系統(tǒng)的創(chuàng)造找到一個落腳點。

變革設計的思路是在對“Design”的延展中找到新的切入點。從 Design 到 Create 的演變，主要有 3 個方面：設計視角的抬升、設計主體的拓展、設計方案的推演。

1.設計視角的抬升：從構想舉措本身，到構想形成舉措的規(guī)則。

以往的構想過程強調的是方案的多元和創(chuàng)新。通過聚焦于細分的問題，比較容易產生富有創(chuàng)意的點子。如果同時聚焦于多個這樣的問題，就能產生一批多元化的創(chuàng)意。在以創(chuàng)意為核心訴求的項目中，這樣的方式行之有效。

然而大部分項目相比關注“創(chuàng)新”來說，它們更關注“有效”。在這樣的項目語境下，“策略”比“創(chuàng)意”更重要。缺少原則性的規(guī)范，一眾發(fā)散的創(chuàng)意很可能只會是“散點”，而不是一個“全新的系統(tǒng)”。

因此，借助變革設計中的系統(tǒng)思維的視角來看這個階段，我們需要更加關注在如何創(chuàng)造一個能夠不斷孵化創(chuàng)意舉措的策略體系，而不是僅僅關注在構想這些創(chuàng)意舉措本身上。

比如，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾經說過：“所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什么”。盒馬鮮生的頂層設計在于打破了傳統(tǒng)門店坪效 = 線下營收 / 單點門店的傳統(tǒng)邏輯，將線上作為線下交易空間的延展，將線下作為線上的流量匯聚的中心。并由此得出“坪效 = 線上與線下營收總和 / 單點門店”的新邏輯。在這個新邏輯下，一些當時看來頗具爭議的“超市內就餐”“必須用盒馬 APP”結賬等關鍵場景也就顯得順理成章。這就是“頂層設計”帶來的作用。

再比如，Thoughtworks 在為某智能家居品牌門店進行全方面體驗升級的過程中，打破現(xiàn)有門店作為產品展廳的傳統(tǒng)角色，而是將門店視為品牌通過“生活方式”來影響用戶心智的溝通渠道。在此之下，我們將門店的角色重新定義為“家居生活共創(chuàng)”和“人生美學共振”的體驗場，并提出了產品體驗系統(tǒng)、服務體驗系統(tǒng)和環(huán)境體驗系統(tǒng)三大系統(tǒng)來作為設計原則。在我們利用系統(tǒng)思維所構建出來的規(guī)則體系之下，后續(xù)的具體概念會自然發(fā)散和生長出來。

2.設計主體的拓展：從以“我”為主的集中式創(chuàng)新，到多方參與的生態(tài)化創(chuàng)新。

從問題域到方案域的轉化過程中，經常會使用到“How Might We” ( 我們如何 …) 這個工具來幫助設計者啟發(fā)和思考。在以往的設計過程中，“We”的主體并沒有被過多思考，而常常被默認為是創(chuàng)新項目的發(fā)起者。誰發(fā)起了這個創(chuàng)新，誰自然成為創(chuàng)新的設計者和執(zhí)行者。

然而，創(chuàng)新主體的單一性往往造成了創(chuàng)新的局限很多時候，創(chuàng)新的邊界受限于單一主體的能力或者固有的思維模式，難以被突破。

從系統(tǒng)思維的角度出發(fā)，在解決系統(tǒng)性問題的時候，我們需要意識到不僅僅是方案處于系統(tǒng)之中，構建方案的部門和組織也處于系統(tǒng)之中。因此，在設計大范圍的復雜系統(tǒng)時，打破創(chuàng)新主體的邊界顯得尤為重要。部門和組織不僅僅是創(chuàng)新的主體，也可以是創(chuàng)新的協(xié)調者和催化劑。跳出組織的盒子來共創(chuàng)，往往才能識得系統(tǒng)的全貌，并產生顛覆式的創(chuàng)新。

比如在 Thoughtworks 和一家制造企業(yè)合作的過程中，識別到這樣的問題：由于多個產業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的供應商分別供貨，導致運輸成本居高不下，更令人頭疼的是，分散運輸造成各貨品無法齊套（同時）交付，造成工期的延誤。我們與該制造企業(yè)一起，聯(lián)合上下游的產品供應商、業(yè)內專家商議共創(chuàng)，提出了異業(yè)同盟這一新舉措，設計包括聯(lián)盟中的上下游供應商打包銷售，以及組合運輸?shù)姆桨浮Ｔ诖龠M上下游產品交叉銷售的同時，解決客戶的運輸成本痛點，促進多贏局面。

多方共創(chuàng)是一種打破邊界的方式。除此之外，在創(chuàng)新時不局限于組織內部資源，而是充分考慮外部可能性，并通過與外部資源持有者建立價值交換的戰(zhàn)略合作來構建系統(tǒng)方案，也是一種打破邊界的方式。

Thoughtworks 在為某車企進行移動生態(tài)平臺的設計時，充分考慮到生態(tài)資源的連接和利用，來拓展創(chuàng)新的邊界。比如，平臺上的概念服務之一是為“準媽媽車主”提供的代駕服務，以滿足她們經常要去醫(yī)院孕檢，而又不方便自己開車的需求。這項服務顯然超出了車企原有的能力范疇，但是在設計時，我們沒有局限于車企現(xiàn)有資源，而是圍繞車企核心優(yōu)勢、用戶優(yōu)先場景來發(fā)散創(chuàng)意方案。

在方案中識別缺失的能力項——如客戶引流、車輛分配算法、代駕司機招募和培訓、車隊運營等等，并在市場中尋找可以補齊能力的潛在合作伙伴，制定整套合作策略。通過這樣的方式使得車企與多方伙伴形成生態(tài)聯(lián)盟，進而作為一個整體為用戶提供系統(tǒng)性的解決方案。

3.設計方案的推演：從靜態(tài)的方案呈現(xiàn)，到動態(tài)的方案推演。

構想出來的方案需要不斷被驗證和打磨。設計思維中的“原型”（Prototype）階段也是以此為目的，通過輕量級的構建來使得方案可以被快速地呈現(xiàn)在用戶面前，獲取反饋。

但是這種呈現(xiàn)往往是靜態(tài)的，因為我們僅僅將這個“原型”作為方案的全部，而非將嵌入“原型”的場景、參與場景的用戶，以及場景中的其他關聯(lián)要素，這樣一整個系統(tǒng)作為方案本身。系統(tǒng)方案的驗證不同于靜態(tài)的原型測試，系統(tǒng)的涌現(xiàn)性特征決定了，在真正上線之前，我們難以預知其產生的真正結果。

這并不是說我們就放棄了對于系統(tǒng)方案的驗證，相反我們應當通過“推演”系統(tǒng)的變化，來識別其潛在的影響結果。

變革設計中的未來思維也強調了打破“聚焦當下”的思維限制，要從時間尺度上將方案延展開來?！巴蒲荨笔且粋€打破時間尺度的好辦法。
在推演的過程中，我們需要不斷的回到全局視角（zoom out），不斷地和不同干系人商議在新的舉措下，系統(tǒng)會演變成什么樣？在持續(xù)反思“if this，then what else ？”的過程中，避免我們創(chuàng)造的新方案帶來的副作用。

這種方式，我們稱為——通過“動態(tài)推演”，來反向優(yōu)化系統(tǒng)。

Thoughtworks 在為某藥企設計會員體系的時候，就意識到了這套系統(tǒng)如果設計不當，所可能帶來的副作用。

以往會員體系設計時，目標往往是活躍度、客戶生命周期價值 LTV 這樣的指標，這無可厚非。

但倘若僅僅以這些指標為導向來設計任務、權益和分值規(guī)則，就可能落入“低效”的會員體系設計的陷阱 ——權益投入更多被那些“原本就活躍”的用戶所獨占，錢花不到那些我們希望轉化的“不活躍的用戶”上；除此之外，還可能出現(xiàn)“羊毛黨”, 這些羊毛黨徒增了看似光鮮靚麗的活躍度指標，但其實對于業(yè)務價值的貢獻很有限。

以上問題的規(guī)避，依賴于“動態(tài)推演”。

該項目中，我們在設計完初版方案之后，通過建模來模擬未來一年會員體系的演變趨勢。比如，一年之后會員分層是怎樣的？

每類用戶能獲得到收益上限預估是多少、所需投入又是多少？有多少用戶會從 L1 升到 L3 ？這些低等級用戶的上行，為企業(yè)帶來的業(yè)務受益是怎樣的？企業(yè)的整體投入產出比又是怎樣的？

這樣的每一次測算，其實都是一次“動態(tài)推演”。我們在前幾次的測算中，很快發(fā)現(xiàn)了高等級用戶年化收益過多的問題，然后通過調整任務分值來平衡高等級用戶的獎勵，把更多權益資源分配給低等級的用戶。正是通過這樣的反復推演和調整，才使得我們可以在上線之前，盡可能地規(guī)避掉一些系統(tǒng)的“副作用”。

催化（CATALYZE）：遇見未來

在之前的創(chuàng)造（Creat）階段我們強調，從關注深層邏輯的角度來構建新系統(tǒng)的范式，并衍生多元舉措，它是典型的發(fā)散環(huán)節(jié)。而接下來要做的就是對方案和舉措進行收斂，這個環(huán)節(jié)在以往的雙鉆模型中被稱為交付（Deliver）。交付環(huán)節(jié)常著眼于從一眾的舉措中收斂，將其中某些個功能或者產品進行完善。這種優(yōu)先級的討論可以幫助我們快速行動，而在實踐過程中，我們反復被問到的問題是：如何看待以及處理那些未被選中的舉措？雖然，從價值以及可行性角度收斂出舉措很有道理，但這些被“選中”的舉措就是 MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive 全量且充分）的嗎？

鑒于對以上問題的反思，我們將這個環(huán)節(jié)重命名為催化（Catalyze）。不同于“交付”所暗含的對方案和設計結果的關注，“催化”所提倡的是：

這兩個新思考，是融合系統(tǒng)思維的理念之后，對原本交付環(huán)節(jié)的補充完善，它將有助于促進對解決方案的整體性和持續(xù)性思考。也因此，我們將此環(huán)節(jié)稱之為催化，所以從交付（Deliver）到催化（Catalyze）的演變，主要有 3 個方面：

1.設計可落實的整合策略

變革設計中的系統(tǒng)思維強調對于“整體性”的重視。對于產品和體驗而言，整體性反映在是否具有清晰的“整體策略”上。當開始著手體驗設計、進行產品改版，優(yōu)化現(xiàn)有服務時，我們經常和“策略”打交道。而在實際工作中，制定策略像一個玄學，有人說它是設計目標、有人說它是體驗原則，有人說是北極星指標等等（你一定也看到過以“關鍵詞”形式出現(xiàn)的策略如活力感）。顯然這些模糊的定義無法對后續(xù)方案和舉措的落地，給出清晰的指引以及明確的約束。

為了避免模糊性以及局限性，在 Thoughtworks 的實踐經驗中經常采用策略樹的框架來逐層制定設計策略——不論是數(shù)字產品、線下門店、全鏈路旅程，這個“樹狀框架”幫助我們用更結構化的方式來更清晰的指引方向，承襲 Create 環(huán)節(jié)的范式轉變。它從新系統(tǒng)的創(chuàng)新價值主張出發(fā)、涵蓋體驗原則、體驗價值點等，這些構筑成一個完整的體系，并可具象化為體驗策略樹。

我們拿新能源汽車這一“復雜產品”來舉例。最上層是價值主張，重點在于相較于其他車的獨特之處，以及能為用戶帶來什么價值。差異化是價值主張的核心。我們需要從品牌定位與自身能力出發(fā)，結合用戶訴求和市場空位，找到區(qū)別于對標車型的最大優(yōu)勢，形成獨特的價值主張。它可以是關于整車的一句話描述：為一、二線城市精英女性打造一款優(yōu)雅貼心的獵裝轎跑。

然而價值主張還是抽象，所以有了第二層的體驗原則。

體驗原則不是簡單地拆解價值主張的字面意思，而是綜合市場趨勢、用戶訴求和期望洞察，并將其轉化為可解釋、可驗證、可對齊的原則方向。它可以是一些關鍵詞：比如智慧呵護——聚焦在駕駛場景中無微不至的駕駛安全、駕駛狀態(tài)的照顧。

到了這一層似乎方向清晰了一點，但還不明確，所以就需要細化到第三層，將原則深化或拆解到用戶可感知、內部可實現(xiàn)的價值點上，用以指導功能定義。在這一層面，我們開始討論功能。比如圍繞智慧呵護這一原則，提供給用戶的價值點是讓用戶感覺有管家料理一切，一切盡在掌握。

其中一個功能概念會是根據(jù)電量狀態(tài)自動預約定位附近充電樁，幫助用戶實現(xiàn)無縫充電，徹底免除里程焦慮。

通過這樣的策略制定和拆解，可以為設計團隊提供工具，整合軟硬件、智能座艙等多個層面的體驗，形成合力；并作為跨部門溝通的利器，為需求管理和設計開發(fā)流程管理提供抓手，讓抽象的車型定位或價值主張最終落地。

2.設計系統(tǒng)演進路線

如前文所述，在催化階段，變革設計所提倡的是，當我們在構建一個新系統(tǒng)時，需思考如何將這些點狀的舉措收斂成為一個“有機整體”而不僅是分別排列優(yōu)先級然后挑選；我們需要將規(guī)劃的視角從“功能、產品、觸點”提升為“系統(tǒng)”。

對于“系統(tǒng)演進”而言，方案的發(fā)展不是連續(xù)爬坡，而是登上一個一個臺階，每次的演進都是對系統(tǒng)的整體抬升。

那么如何進行整體性的規(guī)劃呢？ Thoughtworks 所倡導的精益切片（Thin Slice）就是一個很好的例子。

不同于以往，將方案分解、打散成一眾子功能，然后按照優(yōu)先級排列并篩選。精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后縱向切出一片包含少量（desirable）亮點功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基礎功能的方案薄片。

像是切水果蛋糕一樣，切出的部分既有上層的水果，也有中層的奶油，還有最下層的蛋糕，以此來使切出的部分保留整體的風味。

這種“垂直向”、“足夠深”、“有價值”的切法體現(xiàn)了每一期規(guī)劃的“整體性”。

比如，在 Thoughtworks 與某知名美妝品牌合作的未來門店的項目中，我們按照客戶旅程在未來門店中設計多個店內的概念場景，每個場景可以理解為是一個新觸點或者新的店內服務。

在落地的時候，企業(yè)應該盡可能地推出包含所有場景 / 觸點的整體方案，做到“一個都不能少”。假如企業(yè)因為預算收緊，想要縮減第一期的上線范圍。那么，合理的方式不是在場景之間做減法——僅僅推出那些容易做到的場景，亦或者僅僅推出那些“有噱頭”、有助于市場推廣的場景——因為這些方式帶給消費者的只是一些零散的局部體驗，而無法向消費者傳達“未來門店”的整體體驗感知。

企業(yè)應該做的是在場景內做減法。把每個場景做薄，但是保留所有概念場景，以此維持未來門店的設計初衷。

在后續(xù)的演進過程中，再不斷對每個場景進行豐富和優(yōu)化，為“未來門店”的骨架添加血肉。

3.制定成效評估的度量標準

當我們構思好了新系統(tǒng)的樣貌并設計好了演進路線，創(chuàng)新變革就可以一步步的付諸實施。但就像航行一樣，在達到目的地的征途上，我們需要諸多沿途的浮標或燈塔來實時糾偏航線，確保我們在正確的方向上。而在變革設計中，這樣的燈塔或浮標就是成效度量。

所謂成效度量，就是指當我們在設定度量什么的時候不應該只關注最終收益結果（比如收入、利潤等），更應關注能換取收益的客戶價值。

比如一個物流公司應關注在合同時間內及時到貨的情況，一個保險產品應關注發(fā)生理賠時所需要的時間等等。

這些指標的達成將會直接或間接的對最終的收益帶來變化。值得說明的是，成效度量并不僅僅著眼于目標，不論是愿景、目標還是舉措，我們都需要設定分層的成效度量指標用以階段性回顧。

那么應該如何制定適當?shù)某尚Ф攘恐笜四?？這里有一些常見的原則供參考：

除此以外，易懂、易采集、易追蹤以及方便內部團隊內部理解并達成一致也是關鍵。

本章，我們討論了如何形成系統(tǒng)設計的整體策略、系統(tǒng)演進路線以及度量標準?；诖耍覀冏罱K在催化階段，為變革設立了方向、路線和路標。

方案落地的范式轉變

在設計者的認知里，創(chuàng)新的落地過程并沒有設計過程那么的光鮮亮麗，創(chuàng)新的復雜度體現(xiàn)在設計過程之中，而至于落地和執(zhí)行，似乎并沒有那么復雜。雙鉆模型中的“Deliver”階段暗含一種思想——方案一旦被構建完成，那么接下來的事就是盡可能在落地的過程中準確還原預先設計好的方案全貌。

這種思想不僅低估了復雜系統(tǒng)落地的挑戰(zhàn)，而且誤解了“落地”的內涵。一個系統(tǒng)的落地有時可能比設計更為挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)體現(xiàn)在：涉及多個組織和部門之間的協(xié)同，涉及與已有關聯(lián)系統(tǒng)的解耦，涉及高度不確定的動態(tài)調整。

在我們看來，復雜系統(tǒng)的“落地”不是照著設計圖紙按部就班地執(zhí)行，而是基于限定邊界的“二次創(chuàng)新”。以頂層方案的指導原則為“邊界”，以根據(jù)實際情況的動態(tài)調整和細化為“二次創(chuàng)新”。在這一過程中，原本方案的“設計者”轉變成為落地階段的“方案管家”，提供必要的引導、統(tǒng)籌、評估和調整。

在陪伴式落地的過程中，管家所起到的作用有以下幾個方面：建立統(tǒng)籌治理、確保系統(tǒng)落地、 引導多方參與。

我們以 Thoughtworks 跟某美妝零售品牌合作的“未來門店”大型落地項目為例，說明如何將一個系統(tǒng)性的創(chuàng)新成功落地。

1.構建配套的治理模式

復雜系統(tǒng)因為范圍涉及廣泛，其落地往往需要跨部門、跨組織的合力。以往企業(yè)在應對復雜系統(tǒng)落地時，往往首先將整體方案按照業(yè)務場景進行拆分，然后從各職能部門抽調人員兼職擔任業(yè)務和產品負責人，按照業(yè)務匹配度分配場景，每個場景由獨立團隊負責。最后由各職能線的管理者組成 PMO，把控項目整體方向。

這種項目分工方式，最大程度遵循和繼承了原有的組織架構。但是，系統(tǒng)創(chuàng)新的方案架構有時并不跟企業(yè)架構保持一致，甚至是顛覆了原本的企業(yè)架構。這時，如果僅以原有組織架構為參照組建項目團隊，在方案落地過程中就很可能會產生摩擦和阻力。
比如，各個場景之間容易形成筒倉式的孤島，彼此之間缺乏拉通，造成推進步調不一致和全景丟失。再比如，每個場景往往需要跨部門的能力支撐，業(yè)務跟產品負責人就需要應付大量的跨部門協(xié)調溝通工作，有時還會發(fā)生由于職責不清晰而產生的爭執(zhí)。

這些問題如果不妥善處理，會變成創(chuàng)新落地的巨大阻力。在實踐過程中我們發(fā)現(xiàn)，圍繞項目建立專項團隊并設計配套的治理模式，是系統(tǒng)落地過程中必不可少的關鍵動作。

以未來門店項目為例。我們在落地過程中，對整個項目的治理模式進行了優(yōu)化設計。首先，明確整體方案除了以場景（比如店內導覽、美妝體驗、護膚按摩等等）為維度的拆分之外，還需要將橫跨場景的共享能力（比如，空間、服務、內容、數(shù)字化）獨立出來，為每個共享能力設立獨立負責的團隊。其次，一改傳統(tǒng)的臨時性 PMO，而設立專職的“客戶體驗中心 Customer Experience Center”團隊。

該團隊為整體項目負責，并且承擔整個項目的 KPI。最后，各場景和共享能力的專項團隊，統(tǒng)一向 CEC 匯報， 由 CEC 驅動各團隊之間的協(xié)調跟溝通。

這樣的好處是，橫向拉通各場景團隊的工作，避免出現(xiàn)孤島；由 CEC 統(tǒng)一負責協(xié)調溝通，為各場景團隊減負；由 CEC 承擔整體項目指標，統(tǒng)一所有團隊的方向。避免各負責人背靠職能部門，顧忌各自利益而南轅北轍。我們通過構建更匹配方案架構的專項團隊，來提高落地執(zhí)行力，解決落不了、落得慢的問題。

2.新舊系統(tǒng)切換的全面評估

創(chuàng)新是一項 0 到 1 的事業(yè)，理想情況下，我們希望創(chuàng)新不要被現(xiàn)狀所牽絆，以發(fā)揮創(chuàng)新的最大勢能。如果有可能的話，最好將現(xiàn)狀“翻篇”，與舊有的系統(tǒng)解耦，重新構建一個嶄新的新系統(tǒng)。

可是現(xiàn)實是，系統(tǒng)方案的規(guī)模越大，新舊系統(tǒng)之間的耦合程度就會越高，從 0-1 構建的可能性也就越小。大多數(shù)情況下，從 0-1 構建嶄新的系統(tǒng)方案的成本是巨大的，而且為了保持業(yè)務的連續(xù)性，企業(yè)也傾向于從現(xiàn)有系統(tǒng)出發(fā)，去看哪些資源可以被新系統(tǒng)復用，或者被改造后使用。

因此“構建新的”還是“升級舊的”就成了始終伴隨系統(tǒng)方案落地過程的主旋律。

這道選擇題會發(fā)生在各個維度，比如人員、服務、產品、技術等等，也會放生在各個層面，比如小到一個技術實現(xiàn)，大到一個業(yè)務場景。我們需要全面評估現(xiàn)有系統(tǒng)的能力和資源，然后作出準確判斷。所以與其說，我們在落地一個新系統(tǒng)，不如說我們是在把舊系統(tǒng)改造成新系統(tǒng)。

以未來門店項目為例。未來門店方案中包含新的店內服務、新的店內員工角色和新的門店小程序等等。那就涉及到“新的店內服務是否要跟現(xiàn)有店內服務做整合？”；“新的角色是招聘還是現(xiàn)有員工培訓轉崗？”；“新的門店小程序是開發(fā)新的還是在現(xiàn)有電商小程序上做升級？”。

除了前臺產品和服務，大量中后臺的 IT 系統(tǒng)也面臨這樣的選擇題。為了更好的作出評估，我們采取的方式是系統(tǒng)性地識別未來業(yè)務方案和現(xiàn)有企業(yè)能力之間的缺口，并提供缺口填補計劃。首先，從業(yè)務場景和用戶旅程出發(fā)，對貫穿業(yè)務觸點的全部流程做了橫向對比，從中抽象提取出通用的業(yè)務流程和能力。其次，對企業(yè)現(xiàn)有 IT系統(tǒng)做全面走查、梳理和匹配，并識別能力缺口。最后，從 IT 系統(tǒng)架構、IT 戰(zhàn)略規(guī)劃、開發(fā)成本等維度，給出對缺失模塊的自建、外采、升級等不同選項的建議。

“構建新的”還是“升級舊的”這道選擇題，并沒有一個標準化的答案。每個題都需要根據(jù)具體的情況，平衡各方利益作出選擇。這是一個燒腦筋的苦差事，但也是項目成功落地的必經之路。

3.多方參與者的全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進

系統(tǒng)方案的落地在某種程度上也是一種“變革”。它意味著可能需要打破現(xiàn)有的協(xié)作方式，讓原本沒有交集的人和組織，聚集在一起、擰成一股繩。這里面涉及到大量的溝通、協(xié)調、平衡和游說。而企業(yè)內部干系人往往受限于自身的身份和利益，有所顧忌，不愿主動打破隔閡。

這也是為什么企業(yè)往往需要借助“外力”來推動落地。由第三方來扮演引導者的角色，牽引各方干系人建立溝通、達成一致。新的協(xié)作方式的建立并非一蹴而就，在落地初期甚至主要精力會放在團隊配合和協(xié)作方式的打磨上，這是省不了也不該省的功夫。引導者（facilitator）在其中扮演的角色尤為重要，能否跟各方干系人緊密合作知此知彼，能否不斷為各方干系人描繪全景建立全局視角，能否促進干系人之間有效協(xié)商建立全局優(yōu)先的意識是關鍵。

在“未來門店”項目中，整體方案覆蓋企業(yè)的零售、電商、市場、人力資源、供應鏈等多個一級部門，涉及 13位總監(jiān)級產品負責人。

Thoughtworks 通過為期 3 個月的 Inception 來幫助該企業(yè)全面落地概念方案。在此過程中，我們通過愿景工作坊、跟客戶的產品負責人結對工作、組織跨部門的溝通會、牽引和拉齊項目各團隊進度等多種方式，來保障全局一盤棋。

我們牽引和組織的同時，也會保持動態(tài)調整。有些團隊走得快了，方案已經細化的很具體了。那就拉一拉、讓它慢下來，再多做些用戶測試多打磨打磨方案。有些團隊走的慢了，有些問題沒想清楚，方案還有很多不確定性。那就推一推、我們多給些方案建議，跟客戶的產品負責人一起共創(chuàng)，完善方案。只有這樣，我們才能保證大家齊頭并進。

全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進的價值往往是隱形的。它就像是蛋糕里的面包，是整個蛋糕的底座，不像奶油和櫻桃讓人記憶深刻。然而，對于系統(tǒng)性的創(chuàng)新而言，它又是整個方案價值得以彰顯的基礎，全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進做不好，方案最終落地的價值就會大打折扣。

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