第一類，改變產品的使用方式，以訂閱的方式進行“產品服務化”。比如，KiNTO是豐田旗下的一家遠程連接服務提供商，它提供一種訂閱式的汽車租賃服務，在簽署訂閱合同后，豐田后續(xù)可以繼續(xù)為汽車提供附加值，提供后續(xù)多種服務。
第二類，從產品提供商變?yōu)榻Y果提供商或服務提供商。HELLER是一家機床制造商，它向加工企業(yè)提供機床，但企業(yè)并不需要直接買斷昂貴的機床，而是可以根據機器使用時長來收費，這種是通過提供“結果”來實現產品的服務化。
第三類，產品的支持服務。Caterpillar（卡特彼勒）是一家大型工程機械設備制造商，除了提供重型機械，它也提供了預防性的維護，提供遠程的監(jiān)控和預防性的服務。它在提供產品的同時，也提供了產品的支持服務。
雖然將“產品服務化”分為三類，但整體差別并不是非常大，它實現了產品提供者和企業(yè)間持續(xù)不斷的連接，持續(xù)不斷的價值傳輸，從實踐來看，“產品服務化”到底有什么價值呢？為什么現在這么火呢？
“產品服務化”有哪些價值？
在談到“產品服務化”的價值時，龔慧巍也提到了很多個方面。
首先，數據變現。
“產品服務化”的數據變現路徑相對更明確一些。通常指的是，把產品設備上的數據通過物聯(lián)網進行采集，采集后對數據進行分析并產生洞察，依靠這些洞察來變現。通過對原本雜亂無章的原始數據進行整理和分析，最后再獲得價值的整個過程就是“數據變現”。
第二點，創(chuàng)造全新的營業(yè)收入來源。
原來的產品提供商通過為客戶提供產品來獲得營收，產品放在客戶那邊，但跟供應商沒有太大關系。而現在，產品在用戶那邊，供應商為其提供更新、迭代等后續(xù)服務，并依靠這些服務獲得全新的營業(yè)收入來源。
第三點，是以客戶為中心。
龔慧巍認為，做“產品服務化”需要觀念上的轉變，從以硬件、以產品為中心，轉向以客戶為中心，所謂“以客戶為中心”指的是，每次與客戶進行的交流和反饋都能作用于下一次產品更新，作為產品迭代的依據。
此外，“產品服務化”還有助于預知下一年整的營收。服務化的收入增多后，就更容易估算下一年的整個營業(yè)收入。同時，還可以降低提供商對于市場的依賴性或者是對整個供應鏈的依賴性，因為本身就有跟客戶的連接，并非全靠供應鏈才能觸達用戶。
“產品服務化”是制造商們不可錯失的一個機會
雖然“產品服務化”有諸多優(yōu)勢，但Gartner在調研當中發(fā)現，有82%的制造商還沒有實現“產品服務化”。
龔慧巍解釋了主要原因，在他看來，“產品服務化”對于數字化的成熟度要求比較高，但很多企業(yè)產品的數字化成熟度比較低，遠沒有達到“產品服務化”的要求，所以，還不能作為產品戰(zhàn)略的一部分。
另外一部分企業(yè)，由于“產品服務化”過程中的某個環(huán)節(jié)有問題，也沒能達到預期的效果?！爱a品服務化”需要多米諾骨牌一樣，環(huán)環(huán)相扣才能順利進行。
Gartner在一份調查報告中展示了企業(yè)遇到的數字營收障礙，也就是在做“產品服務化”時碰到的幾類問題。
上圖中可見，有73%的人認為找不到合適的商業(yè)模式和找不到合適的用戶案例，有59%的人認為是缺少人才，有47%的人認為存在技術層面的限制，另外還有45%的人認為“缺少管理的關注”。
盡管存在各種原因，但根據Gartner的調研數據顯示，有73%的制造商將在5年內提供“產品服務化”，制造商普遍認可了“產品服務化”的趨勢。
龔慧巍認為，今后的5到10年，甚至更長的時間里，“產品服務數字化”將成為整個制造業(yè)的一個非常重要的企業(yè)級的戰(zhàn)略，“產品服務化”是制造商們不可錯失的一個機會。
“產品服務化”的成功范例
龔慧巍以一些實際案例展示了“產品服務化”的誘人前景，目前，國內外都有一些典型的成功案例，國內的有三一集團、徐工集團、美的、海爾等，國際范圍內的有特斯拉、卡特彼勒、米其林等知名企業(yè)。
以特斯拉為例，特斯拉把汽車變成為了“電子消費品”，開創(chuàng)性地把軟件作為一個“物料清單”加入到電池和硬件當中，使得開在公路上的汽車可以實時更新軟件，讓輪胎系統(tǒng)、雨刷系統(tǒng)通過OTA的方式來更新。
每一輛特斯拉的汽車售出以后，每年還可以貢獻1000多歐元的售后營收，這一數字達到了福特汽車的4倍。特斯拉汽車的整個生命周期里，它的售后數字化服務收入占到總收入的30%，遠高于行業(yè)平均的16%。
特斯拉的做法就是在汽車上面裝很多IoT設備，通過“數據變現”來不斷積累洞察，并基于此來提供更多價值，而客戶也愿意為這些服務付費，這就是特斯拉的成功之道。
特斯拉面向的是個人，而許多制造業(yè)企業(yè)面向的用戶是企業(yè)，龔慧巍也舉了幾個例子。
SKF是一家歐洲的軸承企業(yè)，傳統(tǒng)軸承機器有很多時間都在檢修或者更新，而SKF提供了一個高持續(xù)性的服務，SKF通過在軸承上裝了IoT設備來監(jiān)測軸承的磨損，遠程進行實時監(jiān)控，對軟件/硬件實施更新。
從商業(yè)模式來看，SKF是按照使用時長來收費的，也就是提供結果的服務形式，避免了在設備本身投入大量資金，緩解了用戶的資金壓力，同時也省去了用戶維護管理的負擔。
KONE（通力電梯）是一家電梯服務公司，KONE在電梯上安裝了IoT設備來收集電梯磨損的程度，對收集來的數據做分析后產生洞察，將這些洞察放在云端，用AI來為更多電梯提供服務。
KONE主動識別故障的準確率高達70%，同時，還將技術人員到達現場的時間縮短了30%，KONE能及早發(fā)現有故障的電梯，降低電梯的宕機時間。在有故障發(fā)生的時候，也為及時營救提供了更充足的時間。
“產品服務化”能為服務提供商和享受服務的用戶帶來顯而易見的價值，為更多制造企業(yè)邁向“產品服務化”展示了誘人的前景。
“產品服務化”的成功經驗
龔慧巍總結了“產品服務化”方面取得成功的企業(yè)所有的幾個特征：
首先，“產品服務化”成功的企業(yè)，往往是自上而下的設立了數字業(yè)務組織部門，該部門對于所有的“利潤和損失”全權負責。這些部門具有決策權，使得決策的效率、決策的力度有較大提升。
第二點，“產品服務化”成功的企業(yè)具有數字敏捷的文化。它指的是一種互聯(lián)網思維、把一種互聯(lián)網的思維放入到制造業(yè)當中去。利用軟件技術這種可以遠程更新、快速迭代的技術來不斷提供不斷提升的服務。
第三點，“產品服務化”成功的企業(yè)都重視人才。人才是一切“產品服務化”落地的根本保證，企業(yè)需要懂技術和懂業(yè)務以及復合型人才，作為有人才文化和技術文化的企業(yè)，會對人才做出的貢獻進行獎勵。
第四點，“產品服務化”成功的企業(yè)有廣泛的生態(tài)系統(tǒng)。要建立生態(tài)就需要有一定的開放性和互操作性，比如，既支持自家的設備也要支持第三方的設備，用一個具有廣泛連接的平臺構成一個生態(tài)系統(tǒng)。
龔慧巍還總結了企業(yè)在“產品服務化”道路上需要的四項關鍵技術，分別是負責連接的物聯(lián)網IoT技術，負責邊緣端處理工作的邊緣計算技術，同時還需要在后端做數據處理的云計算技術。此外，智能時代下的AI人工智能對于提升服務價值也有至關重要的作用。
在筆者看來，以上四項技術可謂是缺一不可，相互緊密關聯(lián)，這四項技術對應都有專業(yè)的技術服務商可以提供支持，但真正融會貫通地使用，并實現“產品服務化”還需要對業(yè)務和商業(yè)模式層面的細致規(guī)劃。
寫在最后
龔慧巍認為這一過程更像是“多米諾骨牌”，在實施產品服務化時，把技術跟外圍的制造商、用戶、所有者、維護人員環(huán)環(huán)相扣起來，各環(huán)節(jié)都“相互作用、相互影響、環(huán)環(huán)相扣”。
“產品服務化”本身的變化還是非常大的，既是一種商業(yè)模式的轉變，也是一種經營思維的轉變。
在實施的時候，既需要做全盤規(guī)劃，也需要結合企業(yè)實際情況找重點領域進行突破，在趨勢已經顯現，大部分企業(yè)沒有下手的時候先行一步，勢必會有利于企業(yè)長遠發(fā)展。
