諾貝爾獎獲得者尼爾•卡尼曼寫過一本書《思考，快與慢》。

    大眾點評CEO張濤非常推崇這本書，他這樣總結(jié)：人有兩個腦子，一個是原始的、生物進化過來的腦子，它是比較感性的，做決定很快;另外一個腦子是理性的腦子，思維縝密，做決定慢，但更正確。從書中，我們可以引申出很多概念，例如為什么有些人比較沖動,有些人則比較理性。

    放眼現(xiàn)實，為什么有的公司發(fā)展軌跡是迅速崛起，然而又迅速消失，而有的公司看起來很慢，但一步步走到越來越大。

    在快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，公司更需要經(jīng)常在“快”和“慢”之間做出選擇。有些機會稍縱即逝，如果不依靠直覺迅速做出決策，就會錯失良機。而有些行業(yè)必須小火慢燉，需要等待市場培育、行業(yè)發(fā)展，光靠著急沒有用。

    文武之道，一張一弛，公司發(fā)展也是這樣，只有把握好快和慢的節(jié)奏，才能既不錯失良機，又能穩(wěn)步發(fā)展。我們來看看這幾年大眾點評的快慢變奏曲。

    2003-2008快試錯，慢積累

    大眾點評成立于2003年，前兩年，創(chuàng)始人張濤與很少量的員工在打造點評、社區(qū)的雛形，直到2005年曾任雅培中國市場負(fù)責(zé)人的李璟、上市公司副總裁龍偉、有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的張波、在美國讀完MBA回國的葉樹蕻加入公司，創(chuàng)始人團隊才慢慢齊備。2005年到2008年期間，大眾點評快速嘗試了很多模式并最終找到了可盈利的商業(yè)模式，而期間最慢的工作無疑是用戶點評信息的積累。

    據(jù)大眾點評聯(lián)合創(chuàng)始人張波介紹，大眾點評在最初的階段是出書，把用戶在網(wǎng)站上對于美食的點評匯集起來就是一本紙質(zhì)書籍，取名為《精品美食》，創(chuàng)始人們曾經(jīng)覺得出書也應(yīng)該可以作為一種商業(yè)模式。

    當(dāng)然，出書在當(dāng)時是賺錢的，比如在上海出版的《精品美食》發(fā)行量10萬多，每本凈賺5元，而且這種模式杭州、北京等多個城市復(fù)制成功。但是隨著印刷成本的增加，以及用戶的注意力也不會一直停留在書籍上，這種嘗試終于告一段落。

    接下來的嘗試是實體的會員卡，當(dāng)時持有大眾點評的會員卡去餐館吃飯是一個非常有面子的事情，因為只有在大眾點評體系內(nèi)的高級用戶才有這樣的特權(quán)，而且去吃飯的時候可以打折。實體會員卡收入最高的時候一個月有幾十萬，但在實際操作中因為餐館線下流程不順暢，最終沒能大規(guī)模推廣。

    雖然看起來實體會員卡并未成功，但這個嘗試給大眾點評一個參考。既然用戶對優(yōu)惠信息感興趣，那為什么不能做電子優(yōu)惠券呢?之后的嘗試就是在網(wǎng)站上增加電子優(yōu)惠券產(chǎn)品，用戶如果喜歡可以輸入手機號得到電子優(yōu)惠券，而商戶通過優(yōu)惠推廣可以得到更好的宣傳效果。

    電子優(yōu)惠券的火爆讓很多商戶看到了商機，希望能在大眾點評的網(wǎng)站上投放廣告來獲得更多的關(guān)注。但當(dāng)時為了更好的用戶體驗，大眾點評2008年以前一直在刻意放緩商業(yè)化進程，比如增加商戶投放廣告的各種限制，以及減少廣告位的數(shù)量。

    快速試錯的背后，大眾點評用戶點評信息的積累一直在使用“慢”字訣。慢的結(jié)果就是很多用戶不是為了增加點評數(shù)量而撰寫，而是為了在分享過程中得到更多的成就感。同時，大眾點評的點評質(zhì)量也很高，能為更多人提供參考。

    大眾點評從創(chuàng)立之初，就開始組織點評用戶的線上、線下活動，除了常規(guī)的試吃、品菜等活動之外，還組織二手資源置換等活動，營造出非常濃厚的社區(qū)氛圍，這些用戶在私下也是很好的朋友。就這樣，大眾點評積累了一個活躍、熱心又專業(yè)的用戶群。

    2007年，杭州口碑網(wǎng)發(fā)力，先推出了把大眾點評信息直接到口碑網(wǎng)上的“一鍵搬家”功能，又接著10元一條“買”用戶的點評。張濤回憶，“當(dāng)時還是很擔(dān)心的，但最終發(fā)現(xiàn)，熱愛寫點評的用戶真心在意的是一個客觀的平臺，而不是10元獎勵。”

    這件事也讓大眾點評在對待“點評”的事情越來越慎重，之后為了防止對商戶造成負(fù)面影響，甚至禁止銷售員工自己寫點評，把這個行為列為“高壓線”，以確保大眾點評能夠成為一個獨立公正的第三方平臺。

    2008-2010快發(fā)展慢上市

    2008年，經(jīng)濟不景氣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資困難。大眾點評儲備資金見底，融資又無望，悲觀的氣氛籠罩著創(chuàng)始人團隊。

    據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人李璟回憶，在出差的火車上，大家商量創(chuàng)始人團隊工資暫時停發(fā)，如果實在融資困難，就開始賣房子，而張波則請纓如果要賣房子，先賣他的。

    與此同時，大眾點評加速了關(guān)鍵詞廣告銷售。他們對銷售團隊進行壓力測試，嘗試著把銷售團隊的績效考核任務(wù)量翻倍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大家都可以達成。當(dāng)然這段加速沖刺也是有所收斂的，比如增加很多廣告限制，在大眾點評評分到達一定級別才可以投放廣告，如果用戶對商戶的反應(yīng)很差的話，廣告合作也要考慮終止或者放緩。

    不過在當(dāng)時，適合餐飲行業(yè)廣告投放的平臺太稀缺了，傳統(tǒng)紙媒太貴，很多互聯(lián)網(wǎng)廣告流量又不純粹。而集聚了大批“吃貨”的大眾點評成為很多商戶廣告投放的“首選”。

    2010年，大眾點評推廣年收入3000萬美元，公司已經(jīng)實現(xiàn)盈利并籌備上市工作。但同時，高層又非常“糾結(jié)”。因為跟其商業(yè)模式類似的國外的Yelp已經(jīng)上市，但估值只有十幾億美元。大眾點評的上市估值不會超過Yelp。

    到底是快速上市變現(xiàn)?還是繼續(xù)發(fā)展，等待下一個上市的好時機。對此，高層經(jīng)過激烈爭辯。最終，大眾點評再一次選擇了慢慢沉淀。

    因為張濤實在不愿意放棄兩個機會，移動大潮和團購。移動化是大眾點評一直在嘗試的方向，在智能手機流行之前就在嘗試移動端的嘗試，但是手機短信的方式查詢餐館確實不方便，因而沒有被推廣起來。

    2010-2013快移動慢團購

    2010年之后，張濤敏銳感受到了智能手機銷售的增幅開始超過傳統(tǒng)手機，并早早布局移動端產(chǎn)品。在移動端產(chǎn)品中，大眾點評屬于布局最早的一批。其App很早就上線，并且趕上了移動用戶增長的紅利。

    但另外一個產(chǎn)品團購，盡管在百團大戰(zhàn)的廝殺中成活下來，但依然成為張濤心中的一個遺憾。“如果當(dāng)年早點下沉三四線城市，現(xiàn)在也不會這么被動。”在一起采訪中，張濤坦陳心跡。可惜的是，歷史沒有假如。

    2010年6月，大眾點評的團購業(yè)務(wù)正式開展，其比24券、拉手等第一梯隊已經(jīng)晚了近一年，比美團也晚了大半年。團購業(yè)務(wù)初期，國內(nèi)的網(wǎng)站都在學(xué)習(xí)鼻祖Groupon的“每日一團”，從備選團購單中選擇一款進行銷售。

    “當(dāng)時壓力真大啊，選對了，一天幾十、上百萬元進賬，選錯了，就浪費一天的資源。”聯(lián)合創(chuàng)始人李璟現(xiàn)在回憶其那段時光還面有難色，可想當(dāng)年壓力有多大。

    除了團購業(yè)務(wù)開始比較晚之外，大眾點評在團購本地化的過程中也犯了“慢”的錯誤。

    第一個是在迅速擴展商戶上，當(dāng)美團等網(wǎng)站已經(jīng)意識到需要增加團購商戶的覆蓋面，把業(yè)務(wù)員按照區(qū)域進行劃分“掃街”上線的時候，大眾點評為了提升業(yè)務(wù)員專業(yè)水平，依然按照川菜、西餐等方式來劃分。

    結(jié)果是美團的一個業(yè)務(wù)員簽10個單的時間，大眾點評的業(yè)務(wù)員只能有兩三個，大部分時間浪費在路上。而對于平臺來說，在線商戶的數(shù)量差距越來越大，這樣的情況三四個月之后才得到改善。

    “當(dāng)時干著急，沒辦法，心里對高層也有怨氣，為什么反應(yīng)這么慢。”大眾點評一位大客戶經(jīng)理這樣說。

    其實這個事情背后是大眾點評的文化使然，大眾點評一直希望給商戶好的服務(wù)，那根據(jù)菜品劃分之后確實可以提供更為專業(yè)的服務(wù)。但團購的生長方式確實帶著幾分野蠻，“太文明了不好使。”這位客戶經(jīng)理笑著說。

    另外一個慢是城市分站的開設(shè)速度，當(dāng)別的團購網(wǎng)站在全國開設(shè)了100多個分站，大眾點評還停留在40個左右，高層認(rèn)為三四線城市的需求還沒那么大，但事實是在低級城市用戶對低價為導(dǎo)向的團購熱愛程度超乎尋常。到2013年，美團一個五線城市銷售額都能達到七八百萬。

    但反應(yīng)過來的時候已經(jīng)晚了，大眾點評只能從2014年開始再度發(fā)力，追趕已經(jīng)在三四線城市有很好基礎(chǔ)的美團，在團購領(lǐng)域喪失了先發(fā)優(yōu)勢。這算是“慢”的代價。

    2014年：從“慢公司”到“快步舞”

    連張濤自己也承認(rèn)，在之前的發(fā)展中，雖然有一些驚險，但一直沒有遇到太大的壓力。因此也造成大眾點評對外“慢公司”的形象。

    縱觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，發(fā)展十年的公司，要么發(fā)展壯大，要么萎縮消失。而長時間保持不溫不火狀態(tài)的公司少之又少。

    進入2014年，大眾點評迎來了發(fā)展歷史上最快的時代，移動端APP產(chǎn)品用戶過億，接受了騰訊20%的戰(zhàn)略合作，公司啟動了“向上接流量，向下接服務(wù)”的打造本地生活服務(wù)O2O平臺的加速戰(zhàn)略。

    看看成績單：2013年底，大眾點評月度PV為35億，2014年8月，這個數(shù)據(jù)提升到60億。2013年底，大眾點評移動端客戶9000萬，8個月后，這個數(shù)字為1.6億。2014年8個月，城市分站數(shù)量從40多個擴張到140多了。另外，從4月開始，大眾點評月度UGC內(nèi)容生成進入百萬量級，其積累的UGC量級已經(jīng)達到3600萬。

    在公司內(nèi)部，為了配合多項目業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司進行了事業(yè)部制改革，成立了推廣事業(yè)部、交易事業(yè)部、結(jié)婚事業(yè)部、酒店旅游事業(yè)部等對各項業(yè)務(wù)進行垂直管理。

    對外，大眾點評與騰訊進展戰(zhàn)略合作，除了與微信、手機QQ等產(chǎn)品對接之外，還與百度、360、三星等不同公司、產(chǎn)品進行流量對接。下游接服務(wù)則是在團購的基礎(chǔ)上，增加了預(yù)訂、外賣等各種服務(wù)，并通過投資入股或者戰(zhàn)略合作進行“借力”的方式，迅速增加用戶可以使用的服務(wù)，比如更大覆蓋范圍的電影選座，提供更豐富的酒店旅游類商戶選項。

    在投資方面，大眾點評投資了外賣領(lǐng)先公司餓了么，訂餐系統(tǒng)提供商大嘴巴以及三家傳統(tǒng)餐飲ERP供應(yīng)商，結(jié)合大眾接手微生活后推出的大眾微生活CRM產(chǎn)品，將從技術(shù)角度進一步探索打通用戶數(shù)據(jù)和商戶后臺數(shù)據(jù)的應(yīng)用可能。

    藉此，大眾點評已經(jīng)打造出本地生活服務(wù)平臺的雛形，以用戶點評信息為基礎(chǔ)，其結(jié)婚、推廣、外賣、預(yù)訂等業(yè)務(wù)多點開花，另有大眾微生活、ERP公司橫向助力嘗試更多創(chuàng)新應(yīng)用。

    而對于團購業(yè)務(wù)，李璟這樣解讀，團購本身是一種營銷手段，但并不適合作為一種獨立的商業(yè)模式。“團購需要其他O2O業(yè)務(wù)與之產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，因為單一團購業(yè)務(wù)用優(yōu)惠吸引決策，對于用戶和商戶來說，都不是一個健康的場景，商戶不可能常年促銷，而為了追求低價的用戶可能同時降低消費體驗。”另外，本地生活服務(wù)O2O平臺未來可以實現(xiàn)的場景應(yīng)該是滿足各個行業(yè)、各種用戶的多維需求，而非單一模式的快速推進，而大眾點評正在逐步接近這樣的未來。

    今年以來，公司進入加速狀態(tài)的一個細節(jié)呈現(xiàn)是，高管們臉上經(jīng)常呈現(xiàn)著興奮又疲憊的神情，公司內(nèi)部加班的同事也越來越多。張濤堅信，大眾點評全面加速之后，一定可以實現(xiàn)他所期望的“脫胎換骨”的變化。