上海金橋出口加工開發(fā)股份有限公司(以下簡稱“金橋股份”)的信息化實踐，展示了一個企業(yè)追求從優(yōu)秀到卓越的努力路徑，為同行做出了一個范例，即，從“機會”和“政策”主導的發(fā)展向“內(nèi)功”即管理主導的發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

三合一OA平臺

早在2009年，金橋股份就規(guī)劃了“7+1”的信息化藍圖，并以此藍圖為目標，制定了行動計劃與預算。金橋股份的信息化建設(shè)先后經(jīng)過了現(xiàn)狀診斷與IT規(guī)劃、選型、建設(shè)實施階段。目前的信息化在整體架構(gòu)上，形成了基于OA平臺的協(xié)同辦公系統(tǒng)與基于NC平臺的BI系統(tǒng)、各業(yè)務功能模塊;形成內(nèi)部集成的門戶;實現(xiàn)了對外部第三方的接口等。

在金橋股份泛微協(xié)同管理平臺的核心應用上，2010年，其以“規(guī)范的工作平臺、職能工作處理平臺、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)平臺”為OA系統(tǒng)建設(shè)目標：

Ø 規(guī)范的工作平臺：提供一個平臺讓用戶能獲取他們關(guān)心的信息和內(nèi)容，使他們能高效的完成日常辦公事務，以“人”為中心設(shè)計的辦公場景。

Ø 職能工作處理平臺：固定工作之外的任務性問題處理的平臺，讓及時性工作事先可計劃、事中便執(zhí)行、事后可追溯。

Ø 結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)平臺：提供可供分析與決策的數(shù)據(jù)報表，數(shù)據(jù)來源全集團應用系統(tǒng)。

2010年自O(shè)A使用以來，每天金橋股份高層都可以通過管理駕駛艙看到所有員工的OA登陸率。大家的登陸時間分為9點前和9點后，同時還可以統(tǒng)計每月大家的登陸天數(shù)。如此一來，就促使著大家每天第一件事就是登陸OA了。這對當時還沒有進行大規(guī)模推動信息化的公司來講，若能讓員工登陸OA這件事形成日常的習慣，那么很多觀念問題就迎刃而解了。

以流程為核心：先E化，再優(yōu)化

在金橋股份綜合事務部副總經(jīng)理崔曉東認為中，深化審批流程在推廣之初最重要的是遵循“先做管理的E化，再做管理的優(yōu)化”的準則。在金橋股份，合同類流程審批可謂相當復雜，但在泛微OA上線不到兩個月光景金橋股份就把所有合同類流程E化了，把線下流程原原本本搬到OA平臺上。金橋股份沒有先去精簡優(yōu)化流程節(jié)點，而是采取“E化”到電子平臺的方式。“如果做優(yōu)化反而容易會引起使用者的抵觸情緒。每個人只看到涉及到自己的流程但看不到全局，與其給他形成阻力，不如把它變成順勢的事情。”崔曉東說。

同時，崔曉東舉例道，當時我們有一個“內(nèi)勤”的崗位，其主要職責是負責文件的流轉(zhuǎn)，一個部門簽完，再送到另一個部門，類似于“合同中介”的角色。沒上信息化前，“內(nèi)勤”是非常繁忙的，他要四處搜集文件，如稍有大意文件還會有丟失或漏簽的現(xiàn)象，當時這種情況就時常發(fā)生。

“事實上，平臺化后流程就能直接轉(zhuǎn)到下一步了，一開始怕大家不習慣或?qū)π畔⒒�有抵觸仍然按照線下方式操作。隨著時間的推移，我們漸漸發(fā)現(xiàn)內(nèi)勤的崗位已經(jīng)不再重要了，可能會取消這個崗位或者重新設(shè)定崗位職責。所以，OA規(guī)范了流程，明晰了崗位，節(jié)約了人力成本的投入。我們還將不斷在運行的過程中作出改變，今年則要繼續(xù)優(yōu)化梳理流程。”

崔曉東強調(diào)，下一步希望系統(tǒng)應用功能上能夠更加完備，如何讓OA也趕上新技術(shù)的速度，如何用信息化來推動內(nèi)部管理的流程的固化梳理是亟待思考的。要想把信息化運用到管理上去，實質(zhì)上是把信息化變成內(nèi)部管理的工具。