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供應(yīng)鏈管理包括很多方面的問題，盡管從哪一個問題入手都能夠?qū)ζ髽I(yè)的供應(yīng)鏈有所改善，但企業(yè)是一個整體，牽一發(fā)而動全身，不可能單獨解決一個方面的問題而不受到其他問題的制約。企業(yè)內(nèi)外部都在不斷變化中，需要不斷對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化以適應(yīng)變化的環(huán)境。那么，企業(yè)到底應(yīng)該如何推進供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的競爭力呢?

基礎(chǔ)先行

推動供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)包括三個因素：

組織基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈管理是跨部門的事情，單單一個部門經(jīng)理是無法推動供應(yīng)鏈管理的，在企業(yè)高層，需要一個專門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運作的副總，這是企業(yè)持續(xù)進行供應(yīng)鏈優(yōu)化的組織基礎(chǔ)。通過設(shè)立層次或者職位很高的專門部門或者職位，可以加強部門之間的協(xié)調(diào)，促進供應(yīng)鏈改進項目的落實。此外，企業(yè)還可以通過項目組的方式來推進供應(yīng)鏈的優(yōu)化。這需要任命企業(yè)高層管理人員作為項目組負(fù)責(zé)人，以使得項目組具有必要的權(quán)威性，保證推進項目所必須的協(xié)調(diào)職能。作為組織基礎(chǔ)的一部分，對人員的必要知識培訓(xùn)是供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的一個重要組成部分。

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈管理是典型的用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)包括數(shù)據(jù)的有無、覆蓋程度、質(zhì)量、格式、分析工具等;供應(yīng)鏈優(yōu)化需要全局性思考，因此需要各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù);數(shù)據(jù)質(zhì)量主要是數(shù)據(jù)一致性，這需要企業(yè)有一套整體的基礎(chǔ)編碼。實施過ERP往往在這方面具有很好的基礎(chǔ)，沒有實施ERP的企業(yè)也可以逐步推進數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，并在業(yè)務(wù)過程中確保編碼體系的遵守執(zhí)行。至于數(shù)據(jù)格式，有些企業(yè)實施BI，這非常有利于數(shù)據(jù)分析，當(dāng)然電子版的數(shù)據(jù)最好。如果只有一大堆紙質(zhì)原始單據(jù)，因為很難對其進行處理則基本上是無用的。

衡量基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈管理首先要建立供應(yīng)鏈的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過這些衡量標(biāo)準(zhǔn)來判斷供應(yīng)鏈?zhǔn)欠翊嬖趩栴}、優(yōu)化的效果、運作的好壞。常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括庫存資金占有率、缺貨率、應(yīng)收賬款、訂單的反應(yīng)時間、各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)成本等。衡量基礎(chǔ)是一個體系，建立這個體系包括三方面：選擇制定衡量指標(biāo)、衡量指標(biāo)的計算以及指標(biāo)的溝通。

應(yīng)當(dāng)說，通過ERP實施、加強信息化建設(shè)對于這些基礎(chǔ)的完備是很有幫助的。至少對組織基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是一個促進。

準(zhǔn)確診斷

每次到企業(yè)調(diào)研，都會在各個部門聽到不少抱怨：生產(chǎn)部門埋怨采購部門缺貨、銷售部門需求變化快;采購部門埋怨銷售部門不及時提供銷售計劃、生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁;銷售部門埋怨生產(chǎn)部門不能滿足銷售計劃;物流埋怨銷售部門給客戶承諾時間太短，難以應(yīng)付等等;企業(yè)總是存在各種各樣的問題，且這些問題是相關(guān)聯(lián)的，盤根錯節(jié)。企業(yè)要推進供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該如何解決問題，如何判斷業(yè)務(wù)部門反映的問題是根本還是表象呢?這需要對供應(yīng)鏈進行全面的審視和系統(tǒng)的診斷。

1、找到影響供應(yīng)鏈效率的核心問題：以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以行業(yè)標(biāo)桿為參考，全面審視企業(yè)供應(yīng)鏈的運作狀況，找出制約企業(yè)供應(yīng)鏈低效率運作的核心問題。在診斷中，應(yīng)該注意要抓住問題的本質(zhì)而不是表象。

2、找出當(dāng)前情況下可以解決的問題：有很多問題是當(dāng)前情況下無法解決的：比如，對于制鞋行業(yè)，原料采購與生產(chǎn)周期大約需要30天，而一雙鞋的銷售周期可能只有30天，由于生產(chǎn)周期相對長而銷售周期短，無法根據(jù)銷售情況及時補貨生產(chǎn)，必須提前備貨生產(chǎn)，這就導(dǎo)致高庫存，并且可能出現(xiàn)產(chǎn)品積壓。但是目前企業(yè)很難在短時間內(nèi)把采購與生產(chǎn)周期縮短。比較可行的是考慮把采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)中最長的采購時間縮短，這樣就能比較顯著地縮短訂單反應(yīng)時間。因此，供應(yīng)鏈優(yōu)化可以把縮短采購周期時間作為主要目標(biāo)。這樣，這個問題就是當(dāng)前可以解決的問題了。

3、制訂解決問題的目標(biāo)、方法、資源需求及其對企業(yè)的價值：首先，企業(yè)必須在投入資源解決問題之前，明確解決問題要達(dá)到的目標(biāo)，目標(biāo)必須清晰、可度量、無歧義。其次，分析問題的解決思路，制訂詳細(xì)的工作計劃，確保計劃都是可分解可執(zhí)行的;第三：估計資源需求，需要多少人投入多少時間，人員如何參與項目工作，這都是需要在解決問題之前做出詳細(xì)計劃。計劃越仔細(xì)，越能夠發(fā)現(xiàn)解決問題的困難，確保項目過程可控，減少實施的風(fēng)險。當(dāng)然，詳細(xì)的具有高度可操作性的計劃也更容易獲得高層的認(rèn)可和支持。

在供應(yīng)鏈診斷過程中，問題的發(fā)現(xiàn)不能僅從各部門的抱怨出發(fā)，還要結(jié)合供應(yīng)鏈管理的基本原則。同時對比行業(yè)標(biāo)桿，從中找到需要解決的問題。

診斷對于企業(yè)加強供應(yīng)鏈管理非常重要，它決定了企業(yè)資源投入的方向。為確保對供應(yīng)鏈的全面審視，可以借助外部專家的經(jīng)驗來幫助企業(yè)診斷。