作為國(guó)內(nèi)兩家紙業(yè)巨頭公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，維達(dá)則只有21.2%，幾乎相差一半。這樣的業(yè)績(jī)，維達(dá)國(guó)際是很難向股東交代的，作為公司的董事會(huì)很有必要采取措施，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)局面。所以，維達(dá)國(guó)際推出高毛利的濕巾，應(yīng)該是集團(tuán)的一個(gè)很明智的戰(zhàn)略選擇。估計(jì)在未來(lái)，他們還會(huì)把推出高毛利新品這一戰(zhàn)略決策作為集團(tuán)重點(diǎn)工作來(lái)抓。

維達(dá)推出濕巾的同時(shí)，還專門成立一個(gè)個(gè)人護(hù)理品公司銷售部，主推濕紙巾。這到底是營(yíng)銷決策還是公司層面決策，我們不得而知。按推斷應(yīng)該是營(yíng)銷決策為多。無(wú)論是哪一方面的決策，他都會(huì)大大增加銷售費(fèi)用。

還令人不解的是：2008年底，維達(dá)開發(fā)兩款“維達(dá)雅致”卷筒紙作為新品推出，價(jià)格定位在中低價(jià)位，爭(zhēng)奪中低端市場(chǎng)，顯然這兩款“維達(dá)雅致”卷筒紙屬于低毛利產(chǎn)品。這就與維達(dá)的戰(zhàn)略有點(diǎn)相悖：一邊是公司走提升毛利率路線，另一邊卻推出低毛利產(chǎn)品。再?gòu)钠放平嵌葋?lái)說(shuō)，在消費(fèi)者心目中，維達(dá)是屬于高檔次產(chǎn)品，其高端品牌也是深入民心。而且，維達(dá)推出“維達(dá)雅致”是以母品牌帶動(dòng)子品牌形式來(lái)推出，這或多或少都會(huì)影響維達(dá)品牌的核心價(jià)值。

通過(guò)分析，我想維達(dá)為什么會(huì)做出這樣的抉擇？理由大概有二：一是維達(dá)當(dāng)年推出衛(wèi)生巾不成功遺留下來(lái)的影子作怪，覺(jué)得現(xiàn)時(shí)的銷售組織和銷售隊(duì)伍難以完成新品推廣重任，要想新品推廣成功必須另起爐灶，成立一支新的隊(duì)伍；但他們偏偏沒(méi)有想過(guò)在營(yíng)銷方面上的改革創(chuàng)新，對(duì)現(xiàn)時(shí)的銷售體系、銷售政策和渠道進(jìn)行整改，而是直截了當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€(gè)新公司。二就是公司高層和營(yíng)銷高層沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，或者是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，但不知道如何改革?？傊?，營(yíng)銷偏離了戰(zhàn)略。

營(yíng)銷偏離戰(zhàn)略是很多企業(yè)都在發(fā)生的事。為什么會(huì)這樣？我想主要有以下原因：

第一．　戰(zhàn)略過(guò)于隱秘

很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是以顯式或隱式中存留在老板或者是高層那里，沒(méi)有公布于眾，認(rèn)為這樣做是為了保守秘密。實(shí)際上，這樣的戰(zhàn)略就等于沒(méi)有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是用來(lái)執(zhí)行的，是用來(lái)達(dá)成的，是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)工作的。

這類公司的理由只能是老板沒(méi)有充分理解戰(zhàn)略的真實(shí)含義，戰(zhàn)略變成一種空想，營(yíng)銷當(dāng)然無(wú)法與戰(zhàn)略相吻合，戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能如期完成。營(yíng)銷人員只能按照自己的想法去努力完成銷量任務(wù)。這類公司在生活用紙行業(yè)至少占90%的企業(yè)，當(dāng)然，也包括哪些沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)。此類公司就像流浪漢一樣，溜到哪里是哪里，毫無(wú)目的，毫無(wú)方向，毫無(wú)目標(biāo)。只有到年底時(shí)自己檢討財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)成才找來(lái)營(yíng)銷人員，問(wèn)為什么沒(méi)有完成其戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二．營(yíng)銷人員沒(méi)有充分理解戰(zhàn)略

我常常問(wèn)一些營(yíng)銷高層，什么是戰(zhàn)略，他們公司的戰(zhàn)略是什么？這還很少人能回答出來(lái)。這不是他們水平如何，倒是他們不太關(guān)心公司的實(shí)際戰(zhàn)略，他們是按自己的過(guò)去式營(yíng)銷思路來(lái)做出營(yíng)銷決策的。有一些民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷人員，對(duì)戰(zhàn)略更是疏于理解，往往以銷量和市場(chǎng)占有率作為他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略。他們的想法：戰(zhàn)略就是銷量，銷量就是戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是高層的事，我們只管出貨。　

第三． 戰(zhàn)略沒(méi)有分解成具體的營(yíng)銷目標(biāo)

盡管人們關(guān)心得最多是財(cái)務(wù)指標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)也與財(cái)務(wù)目標(biāo)一樣，是有層級(jí)的：公司級(jí)的、業(yè)務(wù)單元級(jí)的、營(yíng)銷部門級(jí)的，甚至是辦事處級(jí)的。

公司級(jí)的戰(zhàn)略：使命和愿景。它要問(wèn)我們，公司為什么存在？公司領(lǐng)導(dǎo)希望公司成為一個(gè)什么樣的公司？這是鼓舞人心的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

業(yè)務(wù)單元級(jí)的戰(zhàn)略可能就要分解為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)？在顧客、產(chǎn)品、渠道、地域上的選擇，企業(yè)的主要產(chǎn)品定位如何？市場(chǎng)在何處？主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪兒？企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品定位如何？未來(lái)市場(chǎng)在哪兒？未來(lái)應(yīng)該創(chuàng)造那些優(yōu)勢(shì)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)？企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要來(lái)源于哪些產(chǎn)品？哪些市場(chǎng)？

營(yíng)銷級(jí)的戰(zhàn)略：

在這一級(jí)的戰(zhàn)略可能更加細(xì)化，對(duì)產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷、廣告、人力資源的配置都必須按照公司戰(zhàn)略來(lái)分解。

例如：一家公司的戰(zhàn)略是取得年投資回報(bào)率5%，那么，它可能在以下方面進(jìn)行營(yíng)銷分解和結(jié)合：

1.市場(chǎng)深入：改善針對(duì)現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有產(chǎn)品的表現(xiàn)和定位

2.市場(chǎng)開發(fā)：發(fā)掘現(xiàn)有產(chǎn)品新的使用者

3.產(chǎn)品開發(fā)：針對(duì)舊客戶開發(fā)新產(chǎn)品或者針對(duì)新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品

辦事處級(jí)的戰(zhàn)略則非常具體：

1.　銷量

2.　費(fèi)用或利潤(rùn)

3.　鋪貨率

4.　市場(chǎng)占有率

5.　出樣率

只有把戰(zhàn)略逐級(jí)地分解下去，才會(huì)形成合力，才會(huì)落實(shí)到位。

第四．營(yíng)銷人員于戰(zhàn)略而不顧　

為了達(dá)成銷售任務(wù)，許多公司的營(yíng)銷人員往往對(duì)戰(zhàn)略是放在一邊，我行我素，片面追求銷量和自身目標(biāo)。很多公司為了達(dá)到產(chǎn)銷平衡，拼命要求營(yíng)銷部門出貨，而營(yíng)銷部門的考核只是以銷量為目標(biāo)，這時(shí)候整個(gè)營(yíng)銷部上上下下只能按銷量為最大目標(biāo)，經(jīng)銷商也是按營(yíng)銷部門的計(jì)劃銷售暢銷產(chǎn)品，新產(chǎn)品推廣就只能是自然銷售。至于那些是厚利產(chǎn)品，那些是微利產(chǎn)品，那些是無(wú)利產(chǎn)品，他們一概不管。如果公司以推廣高毛利產(chǎn)品為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略與營(yíng)銷就會(huì)分道而行，你定你的公司戰(zhàn)略，我行我的營(yíng)銷計(jì)劃。一般情況下，公司戰(zhàn)略必須成為營(yíng)銷的考核指標(biāo)才能令營(yíng)銷人員作為責(zé)任或者是任務(wù)來(lái)完成。

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