葉成輝將五年計劃變成了年度戰(zhàn)略，個中原因只有他更清楚，但快速變化的市場，以及EMC自身定位的變化在其中肯定起了不小的作用。
“EMC未來幾年，將在服務器虛擬化、存儲虛擬化、安全、云計算等幾個方面不斷加大投資，而這些投資的重點，首先就是中國區(qū)，首先我們要在中國加大投資。”葉成輝表示，2011年中國戰(zhàn)略的其中之一，就是如何加大對中國的投資，研究和履行許多必要的投資項目，他透露，EMC中國將在“培養(yǎng)和提升合作伙伴的服務能力，投資于本地科技公司的合資機會，建立云計算服務合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)；在北京、上海之外的第三個城市開設研發(fā)中心；與無錫、沈陽等城市建立聯(lián)合研發(fā)暨解決方案中心，加深與當地政府和軟件企業(yè)在云計算領域合作；在 EMC公司 品牌形象、學院聯(lián)盟計劃、節(jié)能減排、企業(yè)社會責任等方面加大投入力度，回饋中國社會。”等四個方面加大對中國的投入力度。
2011年，是葉成輝當初樹立的五年計劃的最后一年，但細心的人會發(fā)現，自2009年之后，葉成輝此次是首度在公開的大型活動上面對媒體，而更重要的是，葉成輝已經很少提及五年計劃，反而是心急和敏感的媒體更為關注這“五年計劃的最后一年”，在過去的四年里，EMC中國發(fā)生了哪些變化？隨著2011年中國戰(zhàn)略發(fā)布會的舉辦，EMC中國是否還會繼續(xù)五年計劃的發(fā)展？這一切，都在與葉成輝的交流中找到了答案。
計劃趕不上變化：五年計劃變局
在本次活動上，最引人矚目的嘉賓除了EMC中國區(qū)的團隊，還有來自EMC中國六大頂級渠道合作伙伴的代表，神州數碼、怡德數碼、易通東方、BMS、長虹佳華、博雅軟件的高層悉數到場為葉成輝的2011年中國戰(zhàn)略站腳助威，遙想五年之前的2007年，葉成輝身邊更多的是EMC大中華區(qū)的高層，那時候葉成輝的五年計劃中最重要的一部分，就是吸引渠道合作伙伴與EMC合作——參與極速聯(lián)盟的渠道合作伙伴的數量甚至被列為EMC在中國業(yè)務每年發(fā)布的首位。
如今，隨著六大合作伙伴的出現，EMC在中國區(qū)的業(yè)務模型出現了較大的轉變，渠道合作伙伴的力量和地位更重了，浪潮和戴爾的占有率隨著EMC業(yè)務的增長發(fā)生了變化，葉成輝表示，他希望六大供應商做的越大越好，EMC不為他們可以劃分區(qū)域與行業(yè)，合作模式是基于下面的2、3級代理的良性競爭與共同受益——1400家以上的極速聯(lián)盟伙伴與這六家合作伙伴的代理——構成了遠超當初預期的龐大的渠道體系，從這一點上來看，五年計劃如今雖然尚有第五年需要執(zhí)行，但已經顯得不是那么符合時宜了。
葉成輝說，由于美國收購戰(zhàn)略的原因雖然很多領域提前達到了第一，但是增長的壓力卻不是簡單的倍增，美國的要求是不斷增長的。
而更重要的是，當五年計劃進行到最后一年，葉成輝五年計劃中最重要的軟件發(fā)展規(guī)劃有了較大的調整，甚至，有關軟件翻倍的計劃已經不見蹤影。
在曾經被稱為“瘋狂”的五年計劃發(fā)布時，最引人矚目的是EMC大中華區(qū)軟件業(yè)務每年翻番這一目標——雖然起步點較低，但是5個翻倍可不是簡單的事情，在2007-2009年的三年里，葉成輝多次強調EMC中國完成了這一任務，而且“每次都是超額完成”，但隨著這一計劃中的“翻倍”壓力越來越大，外界也認為葉成輝完成這一任務的可能性也越來越小。
但葉成輝表示他“過去五年‘做到數’，每年都做到數，希望做到了之后還希望做的更快一點?！避浖臉I(yè)務完成量同樣達到了當初設立的目標，但是，葉成輝說他已經不怎么再提軟件了，因為市場發(fā)生了變化，以前EMC收購的公司有軟件公司，也有硬件公司，但是近幾年主要都是軟硬件結合的公司，甚至更加偏向硬件一些：“我們收購的公司，DataDomain是有硬件的公司，Isilon是硬件公司，GreenPlum以前是軟件公司，收購之后現在也要推出硬件?！?/p>
顯然軟件硬件結合的發(fā)展道路對EMC中國，乃至整個存儲行業(yè)都會有更加積極的意義，收入也會較單純的軟件銷售更加豐厚——硬件仍然有較高的利潤，尤其是在存儲行業(yè)——從BuRA（備份、恢復、歸檔解決方案，后被取代）到BRS部門（EMC備份恢復部門）的變化已經足夠說明這一點。
葉成輝承認，如今EMC中國的策略“不止在軟件”，走軟硬件結合，將軟件和硬件變成解決方案——“EMC現在談的是解決方案”——這才是新的戰(zhàn)略中核心的部分，從這一點上來看，當年的五年計劃確實沒有考慮到這些市場的變化，從單純的軟件走向軟硬件解決方案集成，成為取代軟件翻倍計劃的新的中國戰(zhàn)略。
不過有趣的是，葉成輝的五年計劃的完成實際上也不同程度的為美國總部的收購影響著，不知是受到了鼓舞，還是目標定的有些低了，葉成輝說在“上一個五年計劃中，很多目標都是具體的，比如說當時談Documentem、BuRA都要做到第一，后來我們收購了DataDomain，備份恢復市場我們肯定是第一?！?/p>
他說當年的某些目標被總部的不斷收購給“突然一下就合并完成了”，這是上一個計劃中“學到的教訓”，因此，今年的計劃可能要更加實際、具體和給予合作伙伴與用戶實實在在的計劃——不過，在2011年EMC中國戰(zhàn)略中，完全拋棄搶占第一的影子，暫時還是有些困難，但顯然已經“吸取了教訓”，EMC的戰(zhàn)略計劃，很可能不會再有“五年”這一檔期，瞬息變化的市場促使EMC制定了年度的2011年中國戰(zhàn)略。
除此以外，葉成輝表示EMC還將在2011年擴大解決方案專家銷售團隊，重點將是在備份恢復系統(tǒng)（BRS）、GreenPlum分析數據庫和Isilon橫向擴展NAS——他透露Isilon整合已經接近完成，8月份Isilon中國的人員將全部納入EMC，而在現場，他也鄭重介紹了Isilon中國區(qū)總經理，如今加入EMC的楊蘭江女士，未來楊蘭江將負責在EMC中的獨立的Isilon產品線。
投資混合云：EMC中國如何云中漫步
2011年EMC中國戰(zhàn)略一共分為三個部分，這三個部分不像五年更像是一套目標計劃或是“排行榜”，今年的計劃有了顯著的特征，分為兩段式的戰(zhàn)略更像是一個手段與一個目的的結合。
首當其沖的自然是云計算，EMC的戰(zhàn)略意圖是“幫助客戶和服務提供商邁上混合云的變革之旅”，而目標是“成為云計算無可爭議的領導者”；其次是專注中小企業(yè)需求，希望達成中小企業(yè)存儲（5~25k美元）市場第一；第三是全球投資首選中國，目標則設定為“在本地研發(fā)、品牌形象和企業(yè)公民責任等多方面整體提升?！?/p>
EMC的中小企業(yè)戰(zhàn)略與VNXe的出現不無關系，而VNXe之所以會出現，也與過去一年中小企業(yè)尤其是1萬美元以下市場的活躍有關，但與第三條加大投資中國市場一樣，這其實對于EMC來說都并非難事，就像曾經五年計劃中要在備份恢復和歸檔市場占據第一樣——計劃因難以達到而為人印象深刻——從這個角度來說，第一條成為云計算領導者，則有些類似當年軟件翻番的難度。
對于EMC來說，成為云計算的領導者并非易事，一是EMC并沒有服務器業(yè)務，無論是UNIX還是X86服務器，都是云計算中的重要組成部分；二是公有云和私有云涇渭分明的情況讓EMC這樣的供應商必須提供不同類型的產品滿足不同需求。
但葉成輝認為，這兩個問題都是可以解決的，他再度“祭旗”：“存儲和服務器分開采購的趨勢已經形成”——幾年前，葉成輝多次向媒體呼吁存儲與服務器的分開采購，如今，據他自己表示，這樣的形式已經在國內成熟，對于EMC來說方向朝著好的走向發(fā)展著，“這幾年已經做到大部分的客戶都是分開采購，像中國移動這樣的客戶，會自己做選擇，選服務器、選存儲，甚至服務器都有變化，選服務器，誰最便宜，今年可以用IBM服務器、明年可以用HP服務器，他會以招標形式，他自己的服務團隊再加深這個東西?！?/p>
尤其是，隨著與VMware、思科的Vblock的日趨成熟——據說已經有十幾個簽署意向或是準備開始部署的客戶項目——EMC與思科的統(tǒng)一計算平臺的綁定整合，提供了計算的能力，從而在一定程度上彌補了第一個問題的可能造成的影響，而對于第二個問題，葉成輝說“混合云才是關鍵，混合云是傳統(tǒng)IT業(yè)未來的變革方向。”EMC能夠提供滿足不同類型云的解決方案，而混合云存在著巨大的潛力。
對于大型企業(yè)來說，物理數據中心將逐步遷移到虛擬數據中心，即以私有云形式提供IT基礎架構和服務。同時，IT服務運營商也將以公共云形式對企業(yè)和個人提供軟件應用和服務。在兩種業(yè)務模式日漸普及時，用戶將根據應用需求的不同和節(jié)約成本的考慮，在私有云和公共云之間靈活選擇、或并用，形成混合云的應用模式。
顯然混合云對EMC產生了巨大的吸引力，而這也是EMC能夠實現超越對手的最佳時機——新的市場新的機遇——葉成輝在接受DOIT采訪時表示：“我們有傳統(tǒng)的VMAX還有新的VNX，面向企業(yè)應用；有Atmos，有Isilon，為那些海量數據應用服務，我們還有GreenPlum介于兩者之間。”他認為EMC產品線從傳統(tǒng)的Symmetrix、VMAX，再到Atmos、Isilon、GreenPlum等，能夠組成對混合云的良好的服務架構，實現混合云并非難事。
此外，葉成輝認為EMC的服務模式，在當下的云計算環(huán)境中，更能夠體現出優(yōu)勢，EMC所秉承的是“EMC在云計算中提供云的核心技術，云服務由中國本土廠商來做，后期支持和維護也是由本土廠商做”，這是“EMC最好的優(yōu)勢”，將會幫助EMC實現對競爭友商如IBM、HP、戴爾等的超越。
“舉一個例子IBM，訪問合作伙伴都喜歡IBM，他們要靠服務才能有利潤，現在硬件利潤不多了。服務利潤的話，IBM希望全部服務由自己做，不會交給合作伙伴做、也不會交給云總包商做，變成他希望自己做，這邊不希望自己做。EMC優(yōu)點我們沒有這個包袱，像惠普也有包袱，收購完EDS希望做很多服務?！?/p>
據他透露，EMC在國內將和六大渠道合作伙伴共同推進服務，建立新的服務支持機構以及類似無錫、沈陽這樣的應用研發(fā)隊伍，實現本地的與合作伙伴、最終客戶的可驗證的研發(fā)與產品、解決方案銷售，并支持EMC與合作伙伴的云計算的服務——EMC自身不做過多的服務，而是讓合作伙伴獲利，即使是研發(fā)中心和解決方案中心的所在地也是如此。
再次強調：我是能與美國說“不”的總裁
葉成輝曾經向媒體表示，他是EMC所有的大區(qū)總裁中，唯一“能像美國說不”的，而今天在接受DOIT采訪時，他再次強調自己是能與美國說“不”的總裁，并由此堅持制定了針對中國市場特色市場戰(zhàn)略，即便這與總部的戰(zhàn)略規(guī)劃相差甚遠。
在服務市場和混合云市場的開拓上，葉成輝說他和總部是一致的，他說他與總部不一致的地方，主要是在某些產品在中國市場的開拓，以及客戶銷售模式不同所帶來的差異，而這兩點，與EMC本身的發(fā)展及中國市場的特色有關。
“美國總部老是覺得中國的增長要非常非?？?，他沒有意識到他買一個公司，大部分買的公司都是90%在美國市場，像Data Domain在中國只有三個人，買的時候都有客戶，但是不多。但是美國已經很大了，變成當他給我一個目標增長的時候，都是很多倍的增長。買的公司都是在美國已經很大，所以它的增長就會比較容易，我的增長會比較困難?！?/p>
2009年接受DOIT采訪時，葉成輝說他是外企里面唯一敢向美國要投資的中國區(qū)負責人，時隔兩年再度接受采訪，他再度強調，美國有些戰(zhàn)略是不對的，他會告訴美國總部什么才是“中國生意經”，他是敢于說“不”的。
葉成輝表示“第二個問題是集成，大的客戶集成，他們沒有意識到解決方案對他們的好處，只是當硬件提供。這些東西對我們做很多研發(fā)公司有一定壓力在里邊。永遠有一些臺灣廠家、或者本地廠家他們都以便宜為主，不需要太多遠見、不需要保護。當他們價錢很低的時候也會把我們壓力很大?！?/p>
因此，要讓中國市場將收購到的產品線、解決方案的銷售業(yè)績達到美國同樣的增速就幾乎是不可能的事情，葉成輝說這一點上他肯定會和美國總部有所說明，但也會努力的去完成，或者達到接近的水平，但第二點實際上是采購模式的不同，這樣的實際情況恰好與美國總部給他的要求背道而馳。
“總部總是希望我們做服務，做大集成，但是在中國這是不可能的事情，外國公司很少能夠得到這種大集成的業(yè)務?！比~成輝所說的大集成，就是客戶完全采用類似Vblock集成的解決方案，搞統(tǒng)一采購、一體化解決方案，是總包的模式——這對于EMC這家外企來說，顯得有些困難——因此，葉成輝說他就此像美國總部提出了意見，去年總部來了很多人，他把想法和實際情況說給他們聽，“把所有問題都解決了?！?/p>
“我希望在未來EMC大中華區(qū)市場增長不是在服務，是‘別人做總包，EMC做架構’，在美國、澳大利亞都是EMC做總包，但在中國，EMC沒有競爭對手那么多的服務團隊，這樣的期望值是不對的，于是我希望EMC更加本地化，與本地的公司、政府、項目合作。”
葉成輝說，在這一點上，總部給了他很大的權利，很高的獨立性，也正因為如此，EMC在全球基本上都在實現服務營收，實現總包營收的情況下，葉成輝能夠說“不”，能夠執(zhí)行‘別人做總包，EMC做架構’的盈利模式，而對中國市場的了解也讓這樣的模式獲得了巨大的成功，更加保障他他成為“能與美國說“不”的總裁”。
EMC中國：五年變化顯著 開啟全新戰(zhàn)略征程
葉成輝就任EMC大中華區(qū)總裁是2006年7月的事情，再有4個月，葉成輝就來到EMC滿五年了，在過去的這五年，EMC中國的變化之大令人咋舌。
五年前，EMC的生產基本上都在愛爾蘭，所有產品通過海運到達中國，如今，大部分的生產都在中國，就在交通發(fā)達的深圳。
五年前，EMC在中國沒有研發(fā)隊伍，如今，北京和上海擁有兩個卓越研發(fā)中心，隸屬于EMC中國卓越研發(fā)集團，員工上千人。沈陽和無錫還有兩個解決方案研發(fā)中心。
五年前，EMC主要依靠戴爾，在中國也是很大的銷售量，如今，葉成輝說“和戴爾的合作雖然目前沒有掉，但是長期看可能遲早會掉下去”但是渠道合作伙伴持續(xù)給力已經讓他后續(xù)無憂。
五年前，EMC受困于服務器和存儲的集中采購，如今，這一趨勢雖然不能說徹底扭轉，但是已經得到了大大的緩解，這讓EMC獲得了發(fā)展的機會。
五年前，很多美國研發(fā)的產品根本不和中國溝通，如今，在VNXe上市前幾個月就與國內研發(fā)人員溝通，產品上市伊始就有了深度中文化。
五年前，最終用戶只與EMC的銷售顧問溝通，單調且目的性很強，如今，受到大中華區(qū)極大支持的研發(fā)中心反哺，研發(fā)人員要與客戶溝通，10個小時的研發(fā)，再有10個小時就是要與客戶溝通，溝通產品、技術細節(jié)。
五年前，葉成輝著手制定五年計劃，如今市場快速的變化以及EMC自身的高速發(fā)展，讓其制定五年計劃的最后一年已經“意義不大”，因此，全新出爐了如今的2011年EMC中國戰(zhàn)略。
