“我們要重新定義創(chuàng)新。它不僅包括技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，還應(yīng)包括商業(yè)模式創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新等內(nèi)容，不能把創(chuàng)新狹義化。”11月9 日，APEC會(huì)議期間，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶作了關(guān)于中國(guó)創(chuàng)新與全球化的主題演講，并接受了筆者的采訪。

關(guān)于創(chuàng)新，楊元慶還強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)新主體要發(fā)生變化，過去以科研院所為主體，要逐步轉(zhuǎn)向?yàn)橐云髽I(yè)為創(chuàng)新主體，因?yàn)楹笳吒�接地氣和市�?chǎng)。此外，中國(guó)政府在創(chuàng)新中扮演的角色應(yīng)該是環(huán)境建設(shè)與政策引導(dǎo)。

這是源于創(chuàng)新正在發(fā)生地理轉(zhuǎn)移。他認(rèn)為，創(chuàng)新正由歐美向中國(guó)這樣的新興國(guó)家轉(zhuǎn)移。發(fā)生的背景之一是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)制造業(yè)的態(tài)度： 制造業(yè)沒有效率后就將制造業(yè)外包，自己專注于技術(shù)創(chuàng)新與品牌打造。后來，這些歐美企業(yè)連創(chuàng)新也開始外包。結(jié)果由于制造業(yè)外包， 企業(yè)失去了與供應(yīng)鏈，廣義上是與生態(tài)鏈溝通與接觸的機(jī)會(huì)，商業(yè)模式的創(chuàng)新失去了可能。但中國(guó)企業(yè)抓住了這樣的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

聯(lián)想集團(tuán)正是這一趨勢(shì)的受益者。當(dāng)創(chuàng)新從歐美向全球轉(zhuǎn)移，與制造外包亦步亦趨時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的全球化正趕上浪潮。聯(lián)想集團(tuán)早期發(fā)展，恰好受到了PC制造業(yè)從歐美向亞太，最后向中國(guó)內(nèi)地遷移的推動(dòng)。后期，它則受到了PC創(chuàng)新由歐美直接向中國(guó)轉(zhuǎn)移的驅(qū)動(dòng)。兩波臺(tái)風(fēng)，聯(lián)想集團(tuán)都趕到了風(fēng)口上。

記者問到楊元慶，聯(lián)想集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的?聯(lián)想創(chuàng)新包括哪些方向?

楊元慶表示：

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)新是綜合的，先把制造業(yè)做好，把效率這一塊做起來;我們希望能夠建立一個(gè)全球的品牌。其次，我們不但自己做品牌，還通過并購(gòu)的方式去擴(kuò)大自己的品牌影響力。最近，聯(lián)想集團(tuán)剛剛完成并購(gòu)IBM x86服務(wù)器，并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，這大大幫 助我們加強(qiáng)在發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌影響力。

我們希望聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)能夠很好地平衡效率和創(chuàng)新的企業(yè)。

我們?cè)趦蓚�(gè)方面不斷創(chuàng)新。一方面是技術(shù)和產(chǎn)品，一方面業(yè)務(wù)模式。技術(shù)和產(chǎn)品里，最值得談的是多模式產(chǎn)品�？赡艽蠹抑�道蘋果發(fā)明了平板電腦。但大家也許不知道，在平板電腦發(fā)明之后，我們發(fā)明了多模式筆記本，那就是 YOGA家族產(chǎn)品�，F(xiàn)在的平板電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)逐漸放緩，多模式筆記本電腦產(chǎn)品的誕生也是重要因素之 一。

除了產(chǎn)品和技術(shù)，聯(lián)想集團(tuán)在業(yè)務(wù)模式上也在不斷地創(chuàng)新。過去戴爾的直銷模式十分風(fēng)行，我們很好地研究了它，而不是一味地拷貝它。結(jié)果聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造出了雙模式的方式。對(duì)于關(guān)系型用戶，我們用戴爾的直銷模式。對(duì)于交易型的用戶，我們用交易型的業(yè)務(wù)模式。憑 借雙模式的靈活運(yùn)用，我們?cè)赑C領(lǐng)域里面成功擊敗了戴爾。

在完成了x86服務(wù)器和摩托羅拉的并購(gòu)以后，聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)拓展上有何計(jì)劃?楊元慶也做了詳細(xì)述說：

其實(shí)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)是一家非常國(guó)際化的公司了。從業(yè)務(wù)來講，我們只有36%的業(yè)務(wù)在中國(guó)，60%多的業(yè)務(wù)在海外。在過去兩年里，聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不如海外快，尤其是不如歐洲、中東、非洲的增長(zhǎng)。

我們的管理團(tuán)隊(duì)和文化也是非常多元化和國(guó)際化，這為我們進(jìn)一步并購(gòu)企業(yè)打下了良好基礎(chǔ)。并購(gòu)已經(jīng)是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，所以我們才敢同時(shí)完成兩個(gè)那么大的并購(gòu)交易。

過去我們花了十幾億美金買了IBM的PC，這次我們花了50億美金買了IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，就是因?yàn)槲覀儑?guó)際化的管理能力已經(jīng)到了一個(gè)比較完善的程度。我們要借助于這兩個(gè)并購(gòu)，使得智能手機(jī)業(yè)務(wù)也形成全球化的布局，使得服務(wù)器業(yè)務(wù)也形成 全球化布局，這個(gè)也契合聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略。

聯(lián)想集團(tuán)的智能手機(jī)業(yè)務(wù)要“三步走”，首先是“贏在中國(guó)”，這已經(jīng)做到了，我們連續(xù)10個(gè)季度在中國(guó)市場(chǎng)上排名前兩位。第二步是要拓展新興市場(chǎng)，我們現(xiàn)在拓展了40多個(gè)國(guó)家。上個(gè)季度，在中國(guó)以外的市場(chǎng)，聯(lián)想集團(tuán)智能手機(jī)的銷售額已經(jīng)占到了三分之一。

最后一步，聯(lián)想集團(tuán)要拓展成熟市場(chǎng)。拓展成熟市場(chǎng)，如果沒有專利和品牌，企業(yè)就寸步難行，所以買下摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)。聯(lián)想和摩托羅拉加在一起，覆蓋了全球所有重要的市場(chǎng)。其中摩托羅拉在北美、拉美和歐洲、印度都有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)以及很高的市場(chǎng)份額。在 美國(guó)，上個(gè)季度，摩托羅拉第一次達(dá)到了10%的份額。在巴西，摩托羅拉是僅次于三星的第二大智能手機(jī)的廠商。