既有老東家的支持，又不乏清楚的方向，米丹寧已經(jīng)在有條不紊的籌劃i8明年的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，他認(rèn)為，恰如管理大師德魯克所說(shuō)：“先做對(duì)，再做好”，i8現(xiàn)在需要的就是小步快跑，快速試錯(cuò)，堅(jiān)持到用戶們的認(rèn)可和爆發(fā)，一切便能豁然開(kāi)朗。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)這樣解釋創(chuàng)業(yè)：“有想法，并且能夠持之以恒把這個(gè)想法堅(jiān)持做下去。”作為老牌的CIO，米丹寧有自己的想法，決定堅(jiān)持做下去，于是在不惑之年，他放棄了職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)厚待遇，開(kāi)始下海創(chuàng)業(yè)。

不必像年輕創(chuàng)業(yè)者那樣多踹，從無(wú)知的樂(lè)觀，到已知的悲觀，再到已知的樂(lè)觀，米丹寧早已謀劃好了自己的路線圖：將工作流體系、項(xiàng)目管理與社交平臺(tái)相結(jié)合，形成一個(gè)企業(yè)社交工作平臺(tái)，與Yammer相似，命名為“i8小時(shí)”。

憑借這樣的創(chuàng)意，2012年，米丹寧便獲得1500萬(wàn)元的天使投資，成立上海匯明信息技術(shù)有限公司，開(kāi)始了CIO老兵的新傳。

承上

“其實(shí)，最早啟迪是在方正的時(shí)候就有了。”米丹寧解釋道，那時(shí)候門戶網(wǎng)站當(dāng)?shù)�，方正在�?nèi)部做了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部門戶，將工作流程、文檔管理、郵件等整合于此平臺(tái)下，在企業(yè)內(nèi)部推行，對(duì)業(yè)務(wù)形成了極好的支撐。可惜那時(shí)方正的業(yè)務(wù)不在于此，并沒(méi)有將這個(gè)系統(tǒng)推廣出來(lái)。

此后，在盛大，米丹寧的主要工作集中在為業(yè)務(wù)流程、人力資源和財(cái)務(wù)尋找系統(tǒng)上的結(jié)合，用服務(wù)基因的BPM(業(yè)務(wù)流程管理)取代制造基因的ERP。如此，各模塊之間，既獨(dú)立，又充滿各種聯(lián)系。幾年時(shí)間，米丹寧將盛大從幾條流程發(fā)展到上百條流程，幫助形成了更加柔性、靈活的網(wǎng)狀管理模式。

與此同時(shí)，米丹寧還通過(guò)參與盛大多款硬件項(xiàng)目的研發(fā)與推廣，積累了資本人脈和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，讓他從單純的IT男轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆展�司運(yùn)營(yíng)技能的多面手。

啟下

就這樣，當(dāng)Yammer類模式在國(guó)外甚囂塵上，米丹寧發(fā)現(xiàn)用社交的“術(shù)”恰好可以激活工作流整合的“道”，及項(xiàng)目管理的“法”。經(jīng)驗(yàn)、人脈的變現(xiàn)成為可能，讓他有了下海創(chuàng)業(yè)的把握。

其內(nèi)在的邏輯十分簡(jiǎn)單，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)化越來(lái)越深入，傳統(tǒng)企業(yè)也好，新興企業(yè)也罷，其運(yùn)營(yíng)的形態(tài)絕非傳統(tǒng)制造那樣，多年一成不變。企業(yè)既需要員工無(wú)須培訓(xùn)就能適應(yīng)多變的內(nèi)部系統(tǒng)，同時(shí)，又需要靈活的組合各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)的管理“部件”……而社交的形態(tài)加上標(biāo)準(zhǔn)化的工作流模塊，正好可以達(dá)到這樣的目標(biāo)。

比如，某個(gè)項(xiàng)目涉及五個(gè)部門，那么就各部門的相關(guān)者在企業(yè)社交平臺(tái)上組合群組，定下執(zhí)行流程，按流程做實(shí)事，遇到問(wèn)題隨時(shí)SNS溝通解決，項(xiàng)目結(jié)束，群組解散。中間需要引入新的部門，重編流程，可立即在平臺(tái)上召集相關(guān)人員決策，且所有流程都在高層的眼皮之下，過(guò)程完全透明，且不乏高階指引，由此，組織方式靈活，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率自然高企。

通過(guò)為大企業(yè)做定制，為中小企業(yè)提供云服務(wù)的模式，i8小時(shí)成為唯品會(huì)、民生通惠等業(yè)內(nèi)新星的選擇。匯明證明了自己博取收入的能力，也有了與VC談A輪融資的底氣。

以和為貴

當(dāng)然，能有這樣的成績(jī)，全靠一支成熟穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。按米丹寧的話說(shuō)，這支團(tuán)隊(duì)的主要成員都是他當(dāng)年在盛大的老部下，大家彼此合作多年，無(wú)須像新團(tuán)隊(duì)那樣再花時(shí)間磨合、相互適應(yīng)。

“而且，盛大創(chuàng)始人陳天橋先生還很支持我們出來(lái)創(chuàng)業(yè)。”米丹寧說(shuō)道，在中國(guó)商業(yè)哲學(xué)中，還是以和為貴，圈子里低頭不見(jiàn)，抬頭見(jiàn)，與前東家產(chǎn)生大的沖突后，難免各種后顧之憂。所以，老米在離開(kāi)前充分征求了陳天橋的意見(jiàn)，他將關(guān)系到IT穩(wěn)定的關(guān)鍵人物都留在盛大，讓盛大能在米丹寧團(tuán)隊(duì)離開(kāi)后實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，持續(xù)地進(jìn)行IT的開(kāi)發(fā)和優(yōu)化。如此，不僅解除了后顧之憂，而且陳天橋還為其創(chuàng)業(yè)提供了許多便利和資源。

既有老東家的支持，又不乏清楚的方向，米丹寧已經(jīng)在有條不紊的籌劃i8明年的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，他認(rèn)為，恰如管理大師德魯克所說(shuō)：“先做對(duì)，再做好”，i8現(xiàn)在需要的就是小步快跑，快速試錯(cuò)，堅(jiān)持到用戶們的認(rèn)可和爆發(fā)，一切便能豁然開(kāi)朗。

老米不斷譜寫(xiě)新傳，他的創(chuàng)業(yè)法則能否奏效，值得我們拭目以待。