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“渠道為王”，電信運(yùn)營商贏在渠道，在自辦營業(yè)廳的建設(shè)上不惜投入巨資，在專營網(wǎng)點(diǎn)的培育上也不遺余力，近年來網(wǎng)格、片區(qū)的屬地化營銷，更是建立了“納米級”營銷渠道；同時(shí)，與實(shí)體渠道齊頭并進(jìn)的網(wǎng)上營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳、自助終端、電話服務(wù)熱線和短信營業(yè)廳五朵金花，織就了競爭實(shí)力強(qiáng)勁的電子渠道體系。然而，我們需要看到，如今強(qiáng)大的渠道體系已然隱藏著一些問題，未來渠道該何去何從？

渠道體系隱藏的問題

實(shí)體渠道儲備過度。在電信運(yùn)營商的發(fā)展史上，一村一店的實(shí)體渠道模式發(fā)揮過相當(dāng)大的作用。目前，標(biāo)準(zhǔn)化的普遍服務(wù)占比越來越低，DIY定制型業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢將不再依賴實(shí)體渠道；集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)更多地依靠產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)營銷；對于家庭客戶業(yè)務(wù)逐步探索社區(qū)化的營銷體系。同時(shí)，門店成本不斷上漲。電信運(yùn)營商產(chǎn)品體系仍停留在量價(jià)組合上、異質(zhì)類產(chǎn)品較為匱乏的基礎(chǔ)上，實(shí)體渠道及網(wǎng)點(diǎn)的天量配置使運(yùn)營商在“最后一公里”形成了過度競爭。

部分自營網(wǎng)點(diǎn)淪為負(fù)資產(chǎn)，關(guān)停并轉(zhuǎn)勢在必行。隨著新增市場業(yè)務(wù)量的逐步走低和用戶APRU的降低，我們需要重新審視在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期留下的龐大的自營網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值。根據(jù)電信運(yùn)營商十幾年的營銷渠道體系的探索，按照社會(huì)渠道的酬金模擬運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)自營網(wǎng)點(diǎn)低于盈虧平衡點(diǎn)，考慮到所謂戰(zhàn)略部署、用戶體驗(yàn)等較為勉強(qiáng)的原因得以保留。自營網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)采取更理性的方式對待，對于其中的零次店等應(yīng)堅(jiān)決采取關(guān)停并轉(zhuǎn)等手段進(jìn)行渠道優(yōu)化。

酬金模式為主的單一化社會(huì)渠道體系已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)需要。酬金模式的社會(huì)化渠道在話音業(yè)務(wù)時(shí)代為運(yùn)營商維系了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的萎縮和新增客戶的減少，單一化社會(huì)渠道在漸漸失去原有價(jià)值，用戶忠誠度也在不斷下降。隨著產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品更新速度的加快，APP Store模式理應(yīng)在運(yùn)營商的社會(huì)化渠道中得到更廣泛應(yīng)用。

電子渠道欠缺整合。三大運(yùn)營商在電子渠道的建設(shè)上逐漸加大了力度，例如建立了統(tǒng)一入口、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)上營業(yè)廳界面，網(wǎng)廳可以受理絕大多數(shù)移動(dòng)業(yè)務(wù)等。但快速發(fā)展的同時(shí)，也不難發(fā)現(xiàn)電子渠道事實(shí)上整而不合。如中國移動(dòng)和中國電信的網(wǎng)上營業(yè)廳實(shí)際是各省子公司網(wǎng)上營業(yè)廳的入口。由于對各省子公司管控力度和運(yùn)營商整合營銷方面力量的不足，運(yùn)營商在電子渠道方面的投資效益比較低，沒有發(fā)揮出電商的規(guī)模性、低成本的優(yōu)勢。

渠道的轉(zhuǎn)型之路

面對渠道體系建設(shè)中逐漸暴露出的問題，從應(yīng)對外部競爭和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型適配的需求角度來看，電信運(yùn)營商未來渠道體系需要進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型。

自營網(wǎng)點(diǎn)分化為體驗(yàn)廳和物流配送點(diǎn)。“線下體驗(yàn)、線上銷售”已成為電商時(shí)代的特征符號。注重客戶體驗(yàn)是未來非標(biāo)準(zhǔn)化DIY業(yè)務(wù)的重要導(dǎo)入方式，客戶感知的提升更多取決于體驗(yàn)渠道的性能。第四代營業(yè)廳的首要功能就是業(yè)務(wù)體驗(yàn)，繼續(xù)強(qiáng)化發(fā)布新業(yè)務(wù)模式的體驗(yàn)廳仍是運(yùn)營商自營網(wǎng)點(diǎn)的重要一環(huán)。與之對應(yīng)的是，更多的自營網(wǎng)點(diǎn)通過“去前臺化”，一方面降低了店面費(fèi)用，另一方面突出了線下配送和社區(qū)服務(wù)功能。由于自營網(wǎng)絡(luò)更多考慮交通位置、客戶密度等因素，因此在盡可能維持原有人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子渠道的配送、社區(qū)客戶的營銷、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)，這將成為自營網(wǎng)點(diǎn)的三大功能，同時(shí)駐店式服務(wù)的弱化也將使自營網(wǎng)點(diǎn)的選擇摒棄昂貴的樞紐位置、面積、基礎(chǔ)硬件等要求。

電子渠道通過加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)成為運(yùn)營商戰(zhàn)略通道。電子渠道的快捷性、規(guī)模性、低成本、一站式等天然的優(yōu)勢使其戰(zhàn)略地位凸顯。電子渠道迫切需要在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行平臺整合，進(jìn)行頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)。例如中國移動(dòng)需要將“ONE-CM”理念融入電子渠道體系的建設(shè)中，通過電子渠道承載八大基地的業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新化營銷，并集中提供全業(yè)務(wù)的體驗(yàn)及統(tǒng)一營銷，這是運(yùn)營商以分級區(qū)域營銷渠道體系為主的渠道轉(zhuǎn)型的絕佳機(jī)會(huì)。

運(yùn)營商渠道也需“四網(wǎng)協(xié)同”。目前運(yùn)營商四大渠道包括以網(wǎng)上營業(yè)廳為主的電子渠道、以旗艦營業(yè)廳為主的自營渠道、以專營店為主的社會(huì)渠道、以片區(qū)為主的社區(qū)渠道�；�于區(qū)域、客戶、業(yè)務(wù)細(xì)分的渠道協(xié)同最低要求是讓不同的渠道服務(wù)不同的細(xì)分客戶，避免渠道間的客戶沖突，從而避免渠道間的沖突；較高目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)不同渠道的優(yōu)勢互補(bǔ)，打造四大渠道的無縫銜接，加強(qiáng)渠道的耦合性，提升用戶的感知度和業(yè)務(wù)受理效率。在個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道設(shè)計(jì)上，未來可能采取電子渠道為主、社會(huì)渠道為輔的組合；在家庭業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道設(shè)計(jì)上，盡可能采取片區(qū)化為主、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為輔的服務(wù)模式；在集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道設(shè)計(jì)上，采取產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理的銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)。整體來講，電子渠道承載銷售、旗艦營業(yè)廳打造體驗(yàn)、社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)注重最后一公里配送和服務(wù)化營銷。

拓展多元合作模式

作為管道運(yùn)營商，科學(xué)地涉足平臺及業(yè)務(wù)是運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的方向。過去經(jīng)營數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)使運(yùn)營商在面對繁雜異構(gòu)的未來業(yè)務(wù)時(shí)必須做好運(yùn)營準(zhǔn)備，單一的自營銷售模式和松散型渠道體系已經(jīng)完全不能滿足運(yùn)營商產(chǎn)品和客戶之間的紐帶需要。為了加強(qiáng)運(yùn)營商產(chǎn)品與渠道的適配性，運(yùn)營商的渠道體系需要進(jìn)行拓展：

合作運(yùn)營模式。對于在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較突出優(yōu)勢的小微企業(yè)，運(yùn)營商可以通過合作運(yùn)營模式互補(bǔ)雙方優(yōu)勢，以收益分成、利潤共享的形式共同提供增值業(yè)務(wù)。一方面運(yùn)營商提供了小微企業(yè)接入到廣大客戶層面的通道，另一方面小微企業(yè)也彌補(bǔ)了運(yùn)營商不能把過多精力放在百萬級業(yè)務(wù)上的短板。

虛擬運(yùn)營模式有利于運(yùn)營商建立各自的“航母艦隊(duì)”。“虛擬運(yùn)營”的產(chǎn)生對于運(yùn)營商來說機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)電信服務(wù)價(jià)值鏈中，虛擬運(yùn)營商在局部的市場銷售及品牌建設(shè)上占據(jù)優(yōu)勢，有助于發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，使運(yùn)營商可以集中精力于產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務(wù)整合，并由虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商開拓廣闊的市場資源，打造以運(yùn)營商為核心的航母艦隊(duì)。

開放準(zhǔn)入制度使渠道體系更加靈活，社會(huì)渠道準(zhǔn)入制度刻意提高運(yùn)營商合作門檻的同時(shí)，也降低了產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷售到目標(biāo)群體的概率。通過業(yè)務(wù)代理、業(yè)務(wù)租賃等模式給予業(yè)務(wù)營銷更靈活的方式，可以在更廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行銷售渠道的選擇，如包括員工在內(nèi)的自然人、非專賣體系、互補(bǔ)業(yè)務(wù)提供商等。“不給渠道畫臉譜，只為業(yè)務(wù)求嫁衣”是我們在選擇渠道模式方面的原則。這樣才能形成“需求-開發(fā)-銷售”的良性循環(huán)。

“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。未來，只有根據(jù)產(chǎn)品體系進(jìn)行持續(xù)的價(jià)值適配度改進(jìn)，完善滿足于業(yè)務(wù)銷售土壤和客戶需求精準(zhǔn)定位的渠道組合，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商在渠道體系方面的優(yōu)勢，并最終轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值。