ZARA亞馬遜沃爾瑪：三大巨頭的大數(shù)據瓜葛
虎嗅網 發(fā)表于：13年04月23日 15:45 [轉載] 渠道在線
《連線》雜志（臺灣版）最新制作了一期大數(shù)據特刊，其中涉及到三家零售公司。這三家公司很有代表性：ZARA，一家發(fā)家于線下的快時尚品牌商；亞馬遜，電商巨頭；沃爾瑪，全球最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)。
這組報道從不同角度來分析它們是怎么利用大數(shù)據的：ZARA運用大數(shù)據讓自己既有的快時尚模式如虎添翼；亞馬遜實現(xiàn)基于大數(shù)據的精準營銷；沃爾瑪分析社交網站海量數(shù)據上顯露的消費者偏好與需求。
它們在三個方向上的實踐樣本也許對很多中國零售企業(yè)有所啟發(fā)。以下內容主要由虎嗅根據該報道編輯而成：
ZARA
Zara平均每件服飾價格只有LV的四分之一，但是，打開兩家公司財報，Zara稅前毛利率比LVMH集團還高，達到23.6%。
把消費者聲音化成數(shù)字
走進店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。當客人向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節(jié)的細項，店員向分店經理匯報，經理通過Zara內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。
關店后，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然后，數(shù)據直達Zara倉儲系統(tǒng) 。
收集海量的顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據這些電話和電腦數(shù)據，Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。
以線上店為實體店的前測指標
2010 年秋天，Zara一口氣在六個歐洲國家成立網絡商店，增加了網絡巨量資料的串連性。次年，分別在美國、日本推出網絡平臺，除了增加營收，線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產端，讓決策者精準找出目標市場；也對消費者提供更準確的時尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據帶來的好處。分析師預估，網絡商店為Zara至少提升了10%營收。
此外，線上商店除了交易行為，也是活動產品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網絡上舉辦消費者意見調查，再從網絡回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產品。
Zara 將網絡上的海量資料看作實體店面的前測指標。因為會在網絡上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛(wèi)。再者，會在網絡上搶先得知Zara資訊的消費者，進實體店面消費的比率也很高。Zara選擇迎合網民喜歡的產品或趨勢，果然在實體店面的銷售成績，依舊亮眼。
這些珍貴的顧客資料，除了應用在生產端，同時被整個Zara所屬的英德斯（Inditex）集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產線和通路等。根據這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成Zara內部的垂直整合主軸。
Zara推行的海量資料整合，獲得空前的成功，后來被Zara所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用�？梢灶A見未來的時尚圈，除了臺面上的設計能力，臺面下的資訊/數(shù)據大戰(zhàn)，將是更重要的隱形戰(zhàn)場。
有了大數(shù)據還要迅速回應、修正與執(zhí)行
H&M一直想跟上Zara的腳步，積極利用大數(shù)據改善產品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什么？
主要的原因是，大數(shù)據最重要功能是縮短生產時間，讓生產端依照顧客意見，能于第一時間迅速修正。但是，H&M內部的管理流程，卻無法支撐大數(shù)據供應的龐大資訊。H&M的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比。
因為H&M不像Zara，后者設計生產近半維持在西班牙國內，而H&M產地分散到亞洲、中南美洲各地�？鐕鴾贤ǖ臅r間，拉長了生產的時間成本。如此一來， 大數(shù)據即使當天反映了各區(qū)顧客意見，無法立即改善，資訊和生產分離的結果，讓H&M內部的大數(shù)據系統(tǒng)功效受到限制。
大數(shù)據運營要成功的關鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，并且立刻執(zhí)行決策。
亞馬遜
如果是你是手邊正計劃新品上市的營銷人員，或者你是廣告代理商，以下哪家公司的資料聽起來最有價值？最可能幫忙“賣出”？是對消費者人際網絡了如指掌的 Facebook？是對網絡用戶搜索軌跡巨細靡遺的Google？還是擁有真實消費記錄、還能據以推測未來購物欲望的亞馬遜？
正在醞釀的廣告策略
此前亞馬遜并未大張旗鼓推展廣告業(yè)務，直至去年年底，有報道指出，亞馬遜即將推出實時廣告交易平臺，從而向Facebook和谷歌發(fā)起挑戰(zhàn)。這個實時廣告交易平臺又稱“需求方平臺”（Demand Side Platform，DSP），可以讓廣告與目標消費者相遇。廣告商可以在“需求方平臺”上競標網站的閑置廣告空間，而競標標的包括廣告版位，以及符合特定條件的消費者。
“亞馬遜過去全神貫注于商品銷售，如今才開始注意唾手可得的廣告商機。”comScore分析師利普曼說，流量如此龐大，亞馬遜實在沒有放棄廣告市場的道理。
亞馬遜開發(fā)的那個需求方平臺可以“協(xié)助廣告商接觸網路上的眾多用戶，同時也幫助客戶迅速找到想購買產品的相關資訊”，“需求方平臺”概念雖非亞馬遜首創(chuàng)，但以豐富資料為后盾，競爭局面將被改寫。
OwnerIQ廣告公司執(zhí)行長海貝格說，“想在媒體大戰(zhàn)中勝出，就得找到廣告商有意接觸的消費族群。”
亞馬遜全球業(yè)務副總裁烏施奈德受訪時指出，亞馬遜與廣告商分享的資訊有兩類，一是依用戶網路行為所做的通用分類，例如熱衷時尚、喜愛電子產品、身份為母親、愛喝咖啡等，二是用戶的商品搜尋記錄。至于消費者的實際購物資料，亞馬遜似乎尚未列入分享。
廣告商即使無法得知實際消費記錄，能了解潛在顧客的商品搜尋記錄，也夠誘人了；亞馬遜如果全力進軍網路廣告市場，仍可能大大改變產業(yè)生態(tài)。
據虎嗅此前報道，投資銀行Robert W. Baird & Co估計，亞馬遜2012年的廣告收入約為5億美元。而根據這篇報道透露的信息，亞馬遜2013年的廣告收入將達10億美元。這會成為亞馬遜未來幾年內營收增長的新動力，更重要的是，它可能是亞馬遜各項業(yè)務中利潤率最高的業(yè)務之一。
沃爾瑪
2011年，沃爾瑪電子商務的營收僅是亞馬遜的五分之一，且差距年年擴大，讓沃爾瑪不得不設法奮起直追，找出各種提升數(shù)字營收的模式。最終，沃爾瑪選擇在社交網站的移動商務上放手一搏，讓更大量、迅速的資訊，進入沃爾瑪內部銷售決策。沃爾瑪?shù)拿繌堎徺I建議清單，都是大量資料運算而出的結果。
2011 年4月，沃爾瑪以3億美元高價收購了一家專長分類社群網站Kosmix。Kosmix不僅能收集、分析網絡上的海量資料（大數(shù)據）給企業(yè)，還能將這些資訊個人化，提供采購建議給終端消費者（若不是追蹤結帳資料，這些細微的消費者習慣，很難從賣場巡邏中發(fā)現(xiàn)）。這意味著，沃爾瑪使用的大數(shù)據模式，已經從“挖掘”顧客需求進展到要能夠“創(chuàng)造”消費需求。
“沃爾瑪本身就是一個海量資料系統(tǒng)，適用各種商業(yè)上的分析行為，它龐大的綜合功能，把資訊應用提升到新的境界。”沃爾瑪資訊中心副總經理特瑞爾指出。作為世界最大的零售業(yè)巨人，沃爾瑪在全球超過200萬名員工，總共有110個超大型配送中心，每天處理的資料量超過10億筆。由于資料量過于龐大，沃爾瑪?shù)拇髷?shù)據系統(tǒng)最重要的任務，就是在做出每一筆決定前，將執(zhí)行成本降到最低，并且創(chuàng)造新的消費機會。
Kosmix為沃爾瑪打造的大數(shù)據系統(tǒng)稱做“社交基因組（Social Genome）”，連結到Twitter、Facebook等社交媒體。工程師從每天熱門消息中，推出與社會時事呼應的商品，創(chuàng)造消費需求。分類范圍包含消費者、新聞事件、產品、地區(qū)、組織和新聞議題等。同時，針對社交網絡快消息流的性質，沃爾瑪內部的大數(shù)據實驗室專門發(fā)展出一套追蹤系統(tǒng)，結合手機上網，專門管理追蹤龐大的社交動態(tài)，每天能處理的資訊量超過10億筆。
“社交基因組”的應用方式五花八門。舉例來說，沃爾瑪實驗室內部軟件能從Foursquare平臺上的打卡記錄，分析出在黑色星期五，不同地區(qū)消費者最常購買的品項，然后，針對不同地區(qū)送出購買建議。
沃爾瑪電子商務總監(jiān)拉詹曼分析，F(xiàn)acebook和Twitter上的力量龐大到難以想像，“我們如果能透過社交網站的大數(shù)據，掌控消費者行為，我們就能以此重新定義消費的方式。”
這，是不是就是傳阿里試圖入股新浪微博想做的事？
