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柳總在會中舉例談到，在1996年的時候電腦里有一個元器件叫存儲器，這個存儲器的價格在1996年7月份的時候大概是16美元一片，由于技術(shù)進步，新的存儲 器芯片出來原有的就會突然降價，到9月份竟然降到2美元多，也就是兩個月的時間。假定在6月份買的存儲器芯片是16美元，在你這兒庫存時間長了，由于你賣 不出去，裝的時間長，供應(yīng)鏈不通暢，不管什么原因，你到10月份再賣出去，和人家在9月份2美元買的芯片再賣出去，光這一項價格就能差100多美元，更何 況像顯示器、CPU等等，價格都是不停在變化的。因此，用什么樣的方法能夠讓庫存周期最短。在當(dāng)時我們還沒有能力做ERP，于是我們就想了土辦法，訂貨的 時候怎么小步快跑，怎么跟蹤市場等等，這些方法使得我們的成本大幅度降低，竟然在1996-1997年連續(xù)四次降價，結(jié)果還有很高的利潤，很明顯在市場份 額有大幅度上升。另外，在研發(fā)方面我們怎么利用產(chǎn)品技術(shù)，把成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要推出去，使得我們保持了毛利率，怎么樣使得銷售渠道成為大聯(lián)想的外延 等等，在這方面想了很多辦法。這些辦法使得我們能夠掙得中國市場的第一位。

2001年我們是27.5%，到2002年開始往下降，2003年降得更厲害，退到了大概25%左右，原因除了我們自己在戰(zhàn)略上的某些錯誤以外，更 強的是一個更強的競爭對手進駐中國，那就是戴爾，戴爾在業(yè)務(wù)模式上是有創(chuàng)新的，從美國打到歐洲，威風(fēng)八面，聯(lián)想在連續(xù)兩年跟它的競爭中都占了下風(fēng)。但是我 們認(rèn)真地研究了兩年以后，也是徹底做了改革，它是一種直銷模式，我們發(fā)明一種雙模式，既做大客戶，也做商業(yè)客戶雙模式的做法。這種做法本身需要內(nèi)部文化特 別好，上下各方面都要緊密配合，哪個部門如果只顧部門利益是不能成功的，因為這是在試驗之中。而做這件事情的時候冒了巨大風(fēng)險，就在2004年那一年，我 們另一條路徑正在跟IBM秘密談判，也就是并購的談判。在談判越來越趨近成功的時候，如果成功了我們的股價會大漲，因為其中一半是現(xiàn)金，一半是拿股票買， 所以在那一年我們還是取得了成功。成功以后，雙模式的銷售方式直到今天，我們把雙模式的方式推到了全球。在這個基礎(chǔ)上聯(lián)想集團面臨著一個重大的抉擇，我們 到底是向海外走，還是在中國多元化發(fā)展。如果向海外走的話，是走并購的路，還是走自己發(fā)展的路。

后來我們選擇了這條并購IBM PC全球業(yè)務(wù)的路，談判將近一年，所好的是竟然在宣布之前外界沒有得到任何消息，說明保密工作做得好，保密工作做得好就說明內(nèi)部文化好。當(dāng)宣布的那天，我 記得記者會還是很震撼，記者們都是無冕之王，很少給人鼓掌，那時候說到并購IBM PC，包括ThinkPad筆記本，全場掌聲熱烈，之后他們告訴我，鼓勵的是我們的勇氣，而不是認(rèn)為我們會成功。人家說老柳你們這么做，將來死了也值了， 都是這話。我就是在那年到光華管理學(xué)院講過一回話，我到光華管理學(xué)院一個EMBA班講話的時候問了一下，哪位同學(xué)看好我們的并購，90多個EMBA之中有 3個人舉手了，其中兩個人舉得很高，一個人舉得很猶豫，我看那兩個舉得很高的人是我們聯(lián)想派去的學(xué)員，沒有人認(rèn)為能成功，因為確實是“蛇吞象”的業(yè)務(wù)，但 是事實的結(jié)果是什么樣呢?就是現(xiàn)在這樣。

2012年肯定有更大的進步，營業(yè)額2011年是296億美元，我們并購的時候是29億美元，股票的價格也有很大的增長。另外，占國際市場份額也有 了很大的增長，全球PC市場，因為是由兩家評論機構(gòu)，一家評第一，一家評第二，我們還是按第二的算。中間其實還是有很大問題的，在金融危機出現(xiàn)的時 候，2008、2009年的時候，聯(lián)想業(yè)務(wù)一個季度曾經(jīng)虧損到2.26億美元，聯(lián)想已經(jīng)站在懸崖的邊上。這時候我們采取了緊急措施，2009年2月2號從 領(lǐng)導(dǎo)層進行了改組，我自己又回到聯(lián)想擔(dān)任董事長，楊元慶由董事長來擔(dān)任CEO，我又跟楊元慶再配合一次。從那以后形勢確實發(fā)生了很突出的變化，營業(yè)額、利 潤都有了大幅度的增長，市場份額有了大幅度的增長。

我們在不停地總結(jié)所謂行業(yè)規(guī)律，電腦行業(yè)怎么做，也不停地總結(jié)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。其實誰都知道，企業(yè)管理是個科學(xué)性加藝術(shù)性的雙層?xùn)|西，所謂藝術(shù)性就 是完全沒有規(guī)律可言，科學(xué)性就是有規(guī)律可言。對于電腦來說，操作系統(tǒng)是純科學(xué)的，上面的這些應(yīng)用軟件，那就是完全根據(jù)不同的單位有不同的做法，我們把管理 分為兩個層次，聯(lián)想所在的電腦行業(yè)，我們怎么去采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，怎么樣管理庫存等等，這是要研究透的，在這方面各個企業(yè)各自不同，各有各的 規(guī)律。第二方面是有一定共性的，企業(yè)機制層面的管理，一個企業(yè)是不是有好的機制和體制，這對中國企業(yè)尤為重要。第三方面管理三要素，建一個班子，這么大的 企業(yè)總不能是一個人做，用什么樣的方法能夠使一個好的核心管理層在一起很好地工作，這里面有一套方法。定戰(zhàn)略，愿景怎么設(shè)計，中近期目標(biāo)怎么設(shè)計，怎么能 夠一步步實現(xiàn)，用什么樣的組織形式，人怎么挑選等等。帶隊伍，有了好的戰(zhàn)略以后，員工不努力也不行，怎么能讓員工熱愛公司，熱愛工作，這里面還是有很多的 激勵、文化。

我和楊元慶的配合，因為楊元慶對這個行業(yè)了解本身也很深刻了，當(dāng)時聯(lián)想出的更大的問題是文化磨合的問題，不同企業(yè)來的人，東方人、西方人在一起怎么 能夠更好地工作，其實這是并購中一個最大的難題。我和楊元慶在一起是幫助楊元慶怎么把班子建得更好，那時候跟楊元慶也有了碰撞，能夠有更好的理解，把企業(yè) 做得更好。今天如果并購IBM PC業(yè)務(wù)部算成功的話，我想源自于這點，原先在歐洲、在美國業(yè)務(wù)很小，利潤幾乎是負的，現(xiàn)在在那方面都有了很大的發(fā)展，已經(jīng)成了我們盈利的重點，而且市場 份額大幅度增加。值得比較自豪的是，我們沒有派任何一個中國人去那當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但是戰(zhàn)略是完全一致，文化、價值觀完全一樣，主要是最高領(lǐng)導(dǎo)層意見一致以后，往 下走的時候能夠深入推行。這么說這個并購應(yīng)該算是成功了。

另外想講的一件事情，在2000年的時候我們又做了一個重要的舉動，把聯(lián)想分拆成為兩個上市公司，一個叫聯(lián)想集團，由楊元慶負責(zé)，一個叫神州數(shù)碼， 由郭為負責(zé)。聯(lián)想集團就是做自己的產(chǎn)品，神州數(shù)碼就是以代理業(yè)務(wù)為主。做這個事情的目的，覺得他們更年輕，而且已經(jīng)對這個行業(yè)的認(rèn)知很深刻，他們能夠做這 些事。除此以外，我自己覺得我應(yīng)該去做些別的事，縱觀高科技企業(yè)這么多年，像IBM這樣這么多年永遠保持著不垮其實是很少的，因為由于新技術(shù)的發(fā)生，尤其 電腦行業(yè)，不停地有企業(yè)在倒下，因為新技術(shù)出來以后，跟不上就會倒。我覺得我們應(yīng)該能把業(yè)務(wù)面拓得更寬。

在當(dāng)時有個說法，要做就要專注，我覺得專注的原因就是因為一個人或者一個班子，既要做電腦，還要做房地產(chǎn)，還要做投資，那是不可能的。我坐在最上 面，作為一個控股投資公司，下面的子公司，像楊元慶在做電腦，你不能不認(rèn)為他是專家，他心無旁鶩，非常專注。郭為非常專注，跟著我們做了兩個投資公司和一 個房地產(chǎn)公司，到今天十年多的表現(xiàn)來看，我想用“非常成功”“非常”二字不為過。這兩家投資公司在中國各自的行業(yè)里都是很靠前的位置，不僅他們自己取得了 很好的利潤，而且他們所投資的公司，由于我們了解行業(yè)，由于我們懂得怎么選人，所以對這些企業(yè)都有了很大的幫助。我們的房地產(chǎn)公司也做得非常成功。這時候 我們開出了一條新路，這條路重要嗎?很重要，如果我們在并購IBM PC的時候，假定不并購IBM PC，不走創(chuàng)新那條路的話，今天的聯(lián)想就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有和沒有都很難說。但是并購就面臨著確實是九死一生，因此董事會的股東們都投票反對并 購是很有道理的。財務(wù)來源上更大的是來源于其它方面，因此楊元慶他們再去做更創(chuàng)新的事，我們只會堅決鼓勵，因為不存在死不死的問題。這就是我們在當(dāng)時把這 條路開出來的一個原因。