數(shù)十年來，星巴克一向被認(rèn)為是最佳雇主，它使得股東和雇員豐衣足食、安享繁榮，是美國第一家為臨時(shí)工提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)和臨時(shí)工股票期權(quán)的企業(yè)。星巴克的年收入額已超過百億美元，在全球54個(gè)國家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客服務(wù)。

2000年，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨從CEO的位置上退了下來，擔(dān)任董事會(huì)主席，此后不再涉足公司的日常運(yùn)營，轉(zhuǎn)而關(guān)注其全球性戰(zhàn)略擴(kuò)張策略。隨后幾年里，星巴克不斷擴(kuò)建門店，自信心膨脹，股價(jià)暴漲，當(dāng)然，銷售利潤額在每個(gè)季度都有所增長。

然而直到有一個(gè)季度，這一切突然都停滯了。

2007年2月23日備忘錄泄露風(fēng)波：星巴克正在走向失敗

2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長，他們忽略了公司運(yùn)營，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了。這無法歸咎于某項(xiàng)決議、某個(gè)策略或是某個(gè)人。衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一針開始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線。一項(xiàng)又一項(xiàng)的決議，一家又一家的門店，一批又一批的顧客，星巴克一直賴以生存的基礎(chǔ)正在不斷瓦解。

2007年2月的某個(gè)早晨，舒爾茨懷著沉重的心情獨(dú)自坐在桌旁，以董事會(huì)主席的身份給星巴克最資深的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寫著一份備忘錄。

“過去的10年里，為了實(shí)現(xiàn)增長、發(fā)展以及必要的運(yùn)營規(guī)模，我們的門店從不足1000家發(fā)展到13000家，甚至更多。但是回顧過去，我們不得不作出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺，或者像有些人所說的忽略了品牌的平民化。

在當(dāng)時(shí)看來，大多數(shù)決策也許都是好的，它們本身還不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。但很不幸，日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。”

舒爾茨原來任職于一家叫星巴克的咖啡公司，1986年4月離開后創(chuàng)建了“天天”咖啡館，16個(gè)月后就收購了前雇主，在保留“天天”經(jīng)營模式的同時(shí)，重新沿用了星巴克的名字。到2000年時(shí)，星巴克看上去已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他堅(jiān)信的夢(mèng)想，使數(shù)百萬人與咖啡的關(guān)系更加緊密，提供了難能可貴的“第三空間”。

于是舒爾茨開始放權(quán)，決定離開監(jiān)督公司日常經(jīng)營的崗位。在感到安逸的同時(shí)，他也被排斥在外，感覺自己就像一個(gè)局外人。尤其是吉姆·唐納德?lián)蜟EO之后，他們的關(guān)系日趨復(fù)雜和緊張。

現(xiàn)在他左右為難。一方面，希望支持吉姆·唐納德的決策，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，另一方面，看到了星巴克的根基開始動(dòng)搖，比如門店顧客體驗(yàn)狀況的惡化，這讓他非常困擾。

2006年，星巴克的表現(xiàn)略遜，顧客在門店的消費(fèi)額開始減少。到了2007年夏，門店交易增長率放緩，低至歷史最低水平。那一年，股價(jià)跌了42%。

在巡視世界各地星巴克的數(shù)百家門店后，舒爾茨注意到了星巴克品牌內(nèi)涵中某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。于是在備忘錄中，舒爾茨寫下了心中的憂慮。

“我們引進(jìn)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問題。但同時(shí)，我們也忽略了一個(gè)事實(shí)：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……

我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡，但付出了什么代價(jià)?香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語言標(biāo)志;也失去了星巴克人現(xiàn)場為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過程，我們的門店與星巴克秉承的傳統(tǒng)再一次被割裂開來。

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