百年歷史

沒有任何一家其他IT公司能夠宣稱，它們開發(fā)過這一展覽中的所有產(chǎn)品。缺少IBM的計算機行業(yè)史是不完整的。今年6月16日，IBM將迎來 100歲的生日。盡管很多人認為，IBM是一家20世紀的公司，但IBM目前仍然是IT行業(yè)的領袖之一。IBM的市值在大部分時間內與微軟相當，而微軟是 IBM多年中的競爭對手。

IBM、蘋果、微軟、谷歌、思科股價走勢圖

三次轉型

IBM營收構成

盡管官方認定的IBM成立時間為100年，但該公司的真實年齡已經(jīng)是125歲。1886年，統(tǒng)計學家赫爾曼·霍爾里斯(Herman Hollerith)創(chuàng)立了一家企業(yè)，租賃他為美國統(tǒng)計部門發(fā)明的一款制表機器。借鑒列車售票員在車票上打孔以預防欺詐的做法，霍爾里斯開發(fā)了一種打孔卡 片，用于記錄個人數(shù)據(jù)，其中的信息可以通過特定的電子設備來閱讀。1911年，霍爾里斯的公司與其他三家公司合并，成為IBM的前身CTR。在此之后，這 一打孔卡片技術成為了CTR業(yè)務的核心。

20世紀40年代末，隨著電子計算機和磁帶的出現(xiàn)，IBM迎來了第一次平臺轉型。IBM管理層，包括自1915年就出任CTR掌門人的老托馬 斯·沃森(Thomas Watson senior)，產(chǎn)生了猶豫。當時，IBM的一名資深員工對第一代磁帶驅動器的開發(fā)者表示：“你們年輕人應當記住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我們 的基礎將永遠是打孔卡片?！币恍┤吮硎?，直到小托馬斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌門人之后，IBM才全面接受了這一新技術，從而進入到電子時代。

在小沃森的領導下，IBM成為全球最大的計算機廠商。IBM當時致力于第一代大型機System/360的開發(fā)，這一戰(zhàn)略獲得了成功。 System /360的開發(fā)花費了很多年時間，以及50億美元的資金，而當時還是在60年代。這一資金投入甚至超過了美國政府此前研發(fā)核彈的“曼哈頓計劃”。 System/360于1964年推出，很快就成為市場領先的計算平臺。這一系列產(chǎn)品取得成功的原因主要在于兼容性，這意味著只要都是該系列的產(chǎn)品，那么 將可以使用同樣的軟件。

到1969年，IBM的市場份額增長至70%，成為第一家可以被稱作“邪惡帝國”的大型IT公司，并引起了美國反壟斷監(jiān)管部門的關注。里根政府于1982年放棄了針對IBM的起訴，稱這一訴訟“沒有依據(jù)”。

IBM遭遇的第二次平臺轉型是從大型機到分布式系統(tǒng)，包括個人電腦的轉型。IBM在此次轉型中遭遇了更大的危險。即使不考慮美國政府的反壟斷調 查，技術進步也開始威脅IBM接近壟斷的地位，以及該公司向客戶租賃昂貴計算設備的業(yè)務模式。由于大型機業(yè)務的利潤很高，IBM遲遲未能推出廉價的分布式 計算系統(tǒng)。 90年代初，分布式計算系統(tǒng)開始蓬勃發(fā)展，這導致IBM的業(yè)務模式崩潰。1993年，IBM大型機業(yè)務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。 IBM前CEO郭士納(Lou Gerstner)表示：“只有很少人知道，IBM已經(jīng)非常接近現(xiàn)金斷流的境地。”郭士納當時裁員3.5萬人，以削減成本。

IBM很輕松地實現(xiàn)了第三次平臺轉型。在此次平臺轉型中，通過大型數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡提供的計算服務開始興起，而桌面電腦則開始越來越不重要。與其 他競爭對手相比，IBM更快地發(fā)現(xiàn)了這一趨勢。IBM還預計，這種云計算的發(fā)展將加速“大規(guī)模數(shù)據(jù)”的出現(xiàn)，而“大規(guī)模數(shù)據(jù)”是進行信息發(fā)掘的素材，可以 提供有價值的分析結果。因此自2005年以來，IBM已經(jīng)花費了140億美元，收購了超過20家提供各類“業(yè)務分析”服務的公司。

靈活應變

IBM大型數(shù)據(jù)中心

IBM是如何實現(xiàn)這一成就的？長期關注IBM的觀察家通常會給出類似的答案。哈佛大學商學院教授羅薩貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“從一開始，IBM就將自身定位為一家研究機構，而不僅僅是一家技術公司?！倍稍児綟orrester Research CEO喬治·克羅尼(George Colony)則表示：“IBM不是一家技術公司，而是利用技術解決商業(yè)問題的公司?！?/p>

IBM早在老沃森的時代就確定了這樣的自我定位。1924年，老沃森將CTR改名為IBM，因為他認為原有的名稱過于局限。他同時向研發(fā)部門進 行了大量投資，允許該公司科學家涉足多個領域，而不僅僅是電子。老沃森還借鑒了在此前雇主國家收銀機公司的經(jīng)驗，建立了一支訓練有素的銷售團隊和服務部 門。這兩者不僅幫助客戶以最佳方式利用IBM的產(chǎn)品，還幫助IBM獲得了極具價值的客戶需求信息。到40年代末，IBM已經(jīng)獲得了非常明確的信息：企業(yè)希 望更快的計算能力，而只有電子計算機才能實現(xiàn)這一點。

然而在80年代分布式計算系統(tǒng)出現(xiàn)后，這種反饋渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技術專家埃文·瓦拉多斯基-伯格(Irving Wladawsky-Berger)表示，大型機業(yè)務的成功導致IBM過于關注內部問題。IBM的內部溝通機制也出現(xiàn)問題，該公司內部出現(xiàn)多個小集團，每 一個小集團有自己的業(yè)務方式和獨立的管理體系。此外，IBM的業(yè)務也開始多樣化，例如涉足直升機航空電子和消費類在線服務等領域。

此時，郭士納從食品和煙草巨頭RJR納貝斯克加盟IBM。盡管郭士納承認他并不是非常了解IT行業(yè)，但通過利用IBM的基因開拓新業(yè)務，他仍然 帶領IBM 實現(xiàn)了成功的復蘇。郭士納當時認為，在分布式計算系統(tǒng)引起的混亂環(huán)境中，企業(yè)不僅需要正確的工具，還需要值得信賴的顧問。因此，他將屬于銷售部門的服務團 隊，以及屬于硬件部門的軟件業(yè)務變?yōu)楠毩⒌牟块T。因此，依賴大型機的老式IBM開始為新式IBM讓路。IBM軟件業(yè)務主管史蒂夫·米爾斯(Steve Mills)表示，IBM成功的關鍵在于幫助客戶管理他們的“電子叢林”。IBM軟件業(yè)務的營收已經(jīng)達到225億美元，僅略低于全球第二大軟件公司甲骨文。

郭士納和他的繼任者彭明盛(Sam Palmisano)還采取了其他一些不為外界關注的舉措，以避免重蹈覆轍。IBM的首要目標是維護與客戶的關系。目前，IBM與客戶聯(lián)系的主要渠道是規(guī) 模龐大的服務部門。IBM員工總數(shù)約為42.7萬，其中超過一半的員工任職于服務部門。IBM北美總經(jīng)理布里吉特·范·克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM服務部門常常與客戶“一同開發(fā)”產(chǎn)品。例如，IBM與紐約州政府合作開發(fā)了一種檢查逃稅的方式，自2004年以來為納稅 人節(jié)約了16億美元。

其次，IBM正逐漸打破等級森嚴的結構，變得更加開放。IBM目前正在開展“智慧星球”項目，該項目致力于使電網(wǎng)和交通系統(tǒng)更加智能。這一項目 據(jù)稱源自 IBM的一次在線頭腦風暴，而這類活動對IBM所有員工，甚至員工家屬開放。老式IBM曾經(jīng)對自身的技術非常封閉，而新式IBM則支持開放標準和開源軟 件。這使得IBM服務部門能更加容易地運營。

第三，IBM努力確保研發(fā)部門的成果能夠與公司的業(yè)務相關，該部門的員工已經(jīng)超過3000人。IBM的研發(fā)人員經(jīng)常參與到服務部門的團隊中去， 以便獲得更多的實踐經(jīng)驗。在有些情況下，IBM的研發(fā)人員還與客戶合作，例如開發(fā)監(jiān)控新生兒生命體征的系統(tǒng)。莫里斯表示，IBM鼓勵研發(fā)人員著眼于未來。 每一年，研發(fā)部門必須制作“全球技術展望”，以便盡早發(fā)現(xiàn)全球重要的技術趨勢。

第四，IBM內部已經(jīng)不再被分割成獨立的團體，而是成為一家統(tǒng)一的公司。該公司擁有公用的IT基礎設施，使全球員工可以遵循同樣的會計、報銷和 其他業(yè)務流程。服務部門開發(fā)的代碼也被共享：無論何時啟動一個新項目，服務團隊的第一步都是登錄一個名為AssetHub的軟件模塊目錄。IBM培訓員工 適應全球性的工作，并常常讓員工參與虛擬團隊。在一個名為“企業(yè)服務公司”的項目中，每一年約有500名員工志愿花費幾周時間參與發(fā)展中國家的小項目，解 決具體的問題。例如，IBM員工曾為里約熱內盧市政府提供咨詢服務，幫助該市兌現(xiàn)關于2016年奧運會的可持續(xù)技術的承諾。

IBM應對危機的最后一點在于財務規(guī)劃。其中一條規(guī)則是放棄即將廉價商品化，無法再獲得足夠利潤率的業(yè)務。這也是為何IBM自1999年以來出 售了十余項業(yè)務，包括PC和打印機業(yè)務的原因。出于同樣的目的，IBM于2002年收購了普華永道的咨詢業(yè)務，并持續(xù)將其服務業(yè)務推向價值更高的領域。 IBM還創(chuàng)造了名為“服務科學”的研究領域，以研究如何使這一過程自動化。

IBM會制定財務路線圖，告訴投資者在未來5年內的盈利目標，以及實現(xiàn)這一目標的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少達到每股 20美元。 IBM首席財務官馬克·洛克里奇(Mark Loughridge)表示，這一路線圖還幫助IBM保持與90年代初瀕臨破產(chǎn)時相同的緊張程度。他表示：“如果你向IBM管理人員詢問2015年的路線 圖，他們可以立即告訴你他們的計劃將如何幫助這一長期目標的實現(xiàn)?！?/p>

客戶關系

在成立了100年之后，IBM已經(jīng)很好地掌握了自身的命運。不過，該公司的歷史可以被認為是各種業(yè)務限制和管理人才不斷涌現(xiàn)的結果。一開始，作 為復雜設備的制造商，IBM別無選擇，只能不斷向客戶介紹自己的產(chǎn)品，因此他們能夠很好地理解客戶的業(yè)務需求。在此基礎上，IBM與客戶和供應商建立了緊 密的聯(lián)系。

隨著時間的推移，這些關系逐漸成為IBM最重要的平臺，這也是IBM保持活力的主要原因?？蛻魳芬鈴囊患掖饲吧a(chǎn)機械式計算器的公司購買電子計 算機。90 年代初，客戶希望這家值得信賴的供應商能繼續(xù)生存。目前，客戶也愿意獲得IBM服務部門的幫助，聆聽它們有關如何使業(yè)務更好發(fā)展的建議。

Gartner分析師卡爾·克蘭奇(Carl Claunch)表示，人工平臺有一個重要缺陷，即維護和拓展的成本很高。不過這也意味著，其他公司很難復制IBM的業(yè)務，或是入侵這一市場。考慮到當前 環(huán)境的復雜性，以及未來仍然可以數(shù)字化的部分，IBM的人工平臺還不會很快遭遇極限。這一時間或許為下一個100年。

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