同時，我們過去30年的發(fā)展模式非常大的局限性，局限性體現(xiàn)在幾個方面，第一目前的成功我們主要在非主流企業(yè)，這是我想說的鞋子、襪子、打火機。跨國公司基本上不愿意做的，我們做的非常優(yōu)秀。在主流行業(yè)以華為為代表的，發(fā)電設備、機車，我們到目前為止民營企業(yè)還是沒有實質(zhì)性的突破。華為，到了目前為止國外第一大銷售可能是在俄羅斯，華為是非常不容易，但是必須認識到在主流企業(yè)，中國企業(yè)在全球的主流市場沒有實質(zhì)性的突破。
制造業(yè)的三塊板，中國哪一個企業(yè)有核心的技術？這就使中國的企業(yè)基本上是相對專注于科技附加價值相對比較低的，所以我們基本上是靠規(guī)模生產(chǎn)、靠產(chǎn)能，幾乎是同志化的產(chǎn)品，靠產(chǎn)能。大家都提產(chǎn)能化，一個行業(yè)在國內(nèi)市場很容易形成產(chǎn)能過剩。產(chǎn)能過剩以后，我們就價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)血流成河，然后再出口。所以一個一個的行業(yè)，我們作過了這三塊板。過去時間可能稍微長一點，10年、8年，現(xiàn)在循環(huán)的周期越來越短。所以我?guī)啄昵霸?jīng)私下里想，任何行業(yè)我們延續(xù)這種打法和戰(zhàn)法的話，任何企業(yè)，那么這個行業(yè)為中產(chǎn)階級存在的可能就很難了。因為價格、成本、價格、成本，任何行業(yè)一旦我們的主流不存在，這個行業(yè)大批中產(chǎn)階級就不存在了。
價格、成本是競爭的主要的，我們太多的企業(yè)家用這種戰(zhàn)法參與全球競爭。一個月以前在日本福島加州創(chuàng)新論壇，我是主題演講人之一，我講的這些問題不僅僅是中國企業(yè)的問題，也許是亞洲企業(yè)共同存在的問題。比如我說亞洲共同企業(yè)之一，也許我們做夢都沒有想到咖啡是星巴克，我們就是他做四塊錢、他做二塊錢。汽車不是日本人發(fā)明的，但是日本人可以靠精細管理在歐美系當中處于頂尖定位，包括精細管理。我們中國的企業(yè)在精細管理方面跟日本比有非常大的差距。但是亞洲企業(yè)的共同的弱點，是我們局限在這個思維之中，精耕細作，也許這是亞洲人共同的弱點。所以今天的主題之一是創(chuàng)新，我想到這個問題就聯(lián)想到了。
另外一個局限性，到目前為止我們中國企業(yè)整合的主要中國資源，我們的優(yōu)勢之一是中國的市場比較大。巨大的中國市場是我們翹動這根杠桿，我們的視野要廣闊一些，看到全球的市場。所以資產(chǎn)有時候是取決于你怎么看這個事。
本土企業(yè)在全球的定位，到目前為止我們的制造業(yè)在專著的方面是低附加值，污染比較嚴重的，科技含量相對比較低。去年中國與歐洲CEO對話的時候，我說歐洲和美國人多多少少對我們中國人做的貢獻有一點承認，沒有中國人的這些奉獻，做一些低附加值，重復性的工作，你們哪有這么多的時間搞創(chuàng)業(yè)之路、高附加值的活動。所以美國和歐洲目前的強大，也許是中國人在這方面做的貢獻。補貼全球，我們有很多是沒有考慮到的，尤其是環(huán)保的。如果中國環(huán)保的標準達到了歐標的話，也許不是我們一萬八千億美元外匯儲備能夠解決得了的，所以環(huán)保成本是沒有低的。我說退休金在1500元，員工所有的福利也沒有全部的考慮，因為中國經(jīng)濟的崛起，中國企業(yè)在環(huán)保方面的成功，我們中國和歐洲一樣同意享受環(huán)保的成本。
我分析的問題之一，1825年，我們是經(jīng)濟總量NO1的時候，我們照樣可以產(chǎn)生富可敵國的富商。同樣的現(xiàn)在我們希望中國可以出一批偉大的商業(yè)機構?？醋罱氖澜绺蝗伺判邪裰校覀冎袊芯薮蟮倪M展，鄧小平先生也說必須要讓一部分人先富起來，產(chǎn)生一批強國的富商這是必須的。只有偉大的商業(yè)機構產(chǎn)生，才可以使中國的中產(chǎn)階級占大部分，我們才可以具備和諧社會的基礎。在這方面日本是參考的一個模式。日本世界級的富商不多，但是可能有很多的頂級的商業(yè)機構。
這么多年一直關注兩大問題，第一剛才我提到偉大的商業(yè)機構，如果我們的經(jīng)濟不僅可以做到亮點大，而且可以賺到前的話，我們一定要有自己的偉大的模式。同樣重要的世界級企業(yè)的領軍人物，這兩個等同起來，最近我寫了一篇文章，把印進行比較，你看打工的，土生土長的印度，從世界五百強里面，打工可以打到第8強，從麥肯錫、花旗銀行、百事可樂，到目前為止，我們?nèi)A人我還沒有看到一個，友邦保險的謝世龍（音）是國有企業(yè)收編的。所以在海外兵團這一塊，印度在這方面是領先的，去年10月28號參加財富論壇，會上我結(jié)識了一批世界五百強的全球副總裁，N多都是歐洲，而我們?nèi)A人少之又少，印度做的高級副總裁非常多?？纯从《绕髽I(yè)的國內(nèi)品牌，他們遙遙領先，進入世界十富的多少人，從兩兄弟，到塔卡（音）我看了有十大家族，十大家族的掌門人四個是畢業(yè)于四個學校的，你進去一看，印度領軍人物，全球頂尖的，從這一點看，全球收購了這么多頂級的良好運營的公司，整合無一失手。所以他們具備了全球一批以具備全球能力的高級管理人才。
去年寫了一篇文章，中國企業(yè)分成三代，制造、組裝，分成主流和非主流。非主流這一塊有諸多的企業(yè)最近做了非常值得關注的創(chuàng)新，我覺得可圈可點的，包括白麗、包括安踏、包括動向，百麗容了80多億，市值超過了800億。服務業(yè)到目前為止占了41%。其實大家在目前當中，全球經(jīng)濟金融危機會對中國有什么樣的影響，負面影響肯定是有的，因為我們40%的GDP是出口，對我們?nèi)谫Y也會帶來很多困難，但是中國政府、中國的經(jīng)濟手上有N個殺手锏別人是沒有的。因為我們的服務美國占82%，美國82%是一大半。而我們是60%到70%左右。中國確實具備獨善其身的企業(yè)及應該對我們中國的未來充滿信心。
第二代的企業(yè)家，民營企業(yè)這一部分，他們的潛力非常巨大，三大商業(yè)銀行，包括中國移動也是全球市值NO1，即使中國移動在國外沒有太多的業(yè)務，但是它市值最大。
第二，有一些民企的成功有一些是值得我們關注的，第一他們沒有核心技術，如果你是做航空的不能有有核心技術，但不是所有擁有核心技術的都可以成功的，也不是說沒有核心技術就不可以成功的，比如說星巴克沒有核心技術。
第三代，也許你不是天才，選擇一個優(yōu)秀的企業(yè)，對接起來，然后私募基金，然后境外上市。有一點我要強調(diào)的，第二代企業(yè)成功的一個共同點，就是境外的PE和資本市場起了不可或缺的作用。最近我們對民營企業(yè)這一塊，融資做了一些限制，我覺得也許這些限制是沒有必要的，因為在應對全球的今天，我們必須把全世界的舞臺都給民營企業(yè)，包括融資的舞臺。你是在上海融資、你在深圳融資，這是不對的，因為跨國平臺是不分的，要把世界的舞臺給中國企業(yè)和中國的企業(yè)家。 所以至于第二代的成功，我們看到，思維超越一般，思維很重要的，核心技術很重要，但并不是最重要的，我們的思維要大。
第三代的企業(yè)家，這是我經(jīng)常這么多年來一直鼓吹的，當然IBM是一個全球的公司，西門子創(chuàng)作的時候是要變成德國偉大的制造業(yè)公司，當時有五個兄弟，創(chuàng)辦的夢就是一個全球五百強，就是全球的夢想。諾基亞也沒有那么奢侈，在芬蘭做成NO1，然后在形成一個全球的公司，它是被迫形成一個全球的公司。米塔爾也是一個案例，，米塔爾印度政府沒有給它任何特殊的政策，沒有給它任何的支持，一個印度人跑到印度尼西亞，到歐洲、到德國，五年、六年以前鋼鐵產(chǎn)量NO1。所以以這種顛覆的發(fā)展是最經(jīng)典的案例之一。
我們國內(nèi)的企業(yè)如果從第一代，有條件的企業(yè)從第一代變成第三代了，聯(lián)想劉總，真的是不容易，是的。以中國的企業(yè)從第一代變成第三代，做成經(jīng)典的案例。李東升的TCL做了嘗試，碰到了一些困難。美克美家，馮東明、中基是劉一，做全球第三、第四大，在國內(nèi)沒有任何的銷售，在歐洲是NO1。傳統(tǒng)的主流的中國企業(yè)成功的模式非常大。也包括蒙牛、伊利在國內(nèi)取得比較大的成功。對這些企業(yè)它的競爭力，如果未來要回到國內(nèi)，復制到國內(nèi)，客戶關注對也是很重要的。馮東明做紅木家具第一，他是我的大學同學，在學校里面畫油畫的。替代能源方面，我認為就像我說的第三代企業(yè)和企業(yè)家，以全球應對全球，物系尚德，江西賽維。日本人、意大利人、，將系比塞/為戶4，美國人在研發(fā)、市場、生產(chǎn)，核心技術用的是美國的、德國的、瑞士的，資本是全球的，所以創(chuàng)辦的第一天起就是全球的，下手收入，銷售額過去幾年，中國以外的銷售占了70%以上，上下。所以從這個結(jié)構來講基本床板前體就是面對全求。我們也沒有必要從第一代起就一步一步變成第三代。云南白藥，也是我正在研究的案例之一。講應對全球的，它講什么呢之他講云南白藥創(chuàng)可貼，創(chuàng)可貼是強生的，云南白藥為了應對在中國市場的競爭，云南白藥不是整合中國的資源，而是全球的資源，材料是德國最向了，包裝是日本人提供的加上白藥的特殊功能，加上我們過能市場相對好的優(yōu)勢，使得白藥在創(chuàng)可貼市場能夠一舉獨大。在思維和境界達到了非常高的高度，所以這是一個非常好的案例，整合全球的資源，打贏了中國的市場。所以如果全球的資源我們僅僅停留在中國市場，在很多方面的差異還是有的。在環(huán)保醫(yī)療衛(wèi)生方面也出了非常多的第三代，管理教育也是嶄新的一代。
有幾個建議，第一我認為我們應該超越民族品牌，無可爭議，在座的企業(yè)和企業(yè)家代表了中國企業(yè)的希望，在座所有的中國人都希望民族品牌能走向世界。這個夢想是對的。但是在全球化的今天，很少看到，比如說豐田進入中國，中國是日本人創(chuàng)造的民族品牌，三星、LG，這是韓國人創(chuàng)造的民族品牌，所以三星要花大量的時間把自己打扮成、修煉成一個中國的公司。IBM也好，都在打扮成一個中國人的公司。所以在全球化的今天，這個境界非常的重要。否則無端的為我們在全球的爭鋒設置了N多的障礙。超越了我們自主研發(fā)、自主創(chuàng)造的情結(jié)。要學會在全球范圍內(nèi)整合資源。
另外一點需要和大家分享的是思維方式，在日本“亞洲創(chuàng)新論壇”上我也強調(diào)一點，亞洲人為什么整體上來講，我們很難想的到，咖啡可以做成星巴克，我們很難出GOOGLEO，原因之一，我們的思維方式，至少從1840年到現(xiàn)在我們考慮問題的方式是西方的東西是高高在上的，我們是低低在下的。所以我們考慮的是西方的管理理論如何和中國的實踐結(jié)合在一起。問題整個亞洲是這樣的，我們沒有創(chuàng)業(yè)的夢想，沒有引領的夢想，所以這就是我說的如何達成在達芬奇當中，這是非常難的，當然N多的企業(yè)走這條路是沒有錯的，但是我希望部分的企業(yè)和企業(yè)家思維可以更開闊一些，學會從月球看地球。創(chuàng)造民族的品牌，超越世界。
最后給大家用一個小的例子來強調(diào)一下相關的數(shù)字，以全球應對全球。全球倉儲、全球收購的企業(yè)，云南白藥是一個很好的案例，先全球，再打中國市場。其實蒙牛的成長也是有類似的戰(zhàn)法和精髓。另外一個例子來感觸一下，監(jiān)管問題，如果我們中國的監(jiān)管取得巨大的進步，如果和美國的監(jiān)管還是有一定差距的話。第一讓我們優(yōu)秀的民營企業(yè)、國有企業(yè)到國外去上市，接受國際監(jiān)督，出現(xiàn)問題，讓洋人幫我們解決問題。把全世界都看成你，把美國人也看成你。就有可能把中國的問題放在全球范圍內(nèi)來解決，不要局限于我們自己，自己解決是一方之力。
如何獲得核心技術，再舉個例子展示這個思維。我去年從北京到西安的路上碰到一個德國人，這個德國人是家族企業(yè)，他說我爺爺從另外做焊接技術的，在美國。我說你到底看什么。我說你現(xiàn)在最頭疼的事是什么呢？他說我最頭疼的是我就兩個女兒，沒人接班。第二個訂單非常多，我滿足不了。我說你為什么不到中國來制造呢？他說我到中國來，中國人偷了我的技術，我有沒法做了。我說你現(xiàn)在最大的競爭對手是誰？他說最大的競爭對手是瑞士的一個公司，他的一個部門專門做焊接技術的，其實我的技術比他還要厲害，但是他銷售收入可以做到6000萬，我只能做5000萬，我做不過他。像這一家德國公司，兩年十年，是100多年精益求精的研究。這個視野一定要超越，要超越自己，我不反對自主研發(fā)、創(chuàng)新的，你得把問題的解決放在全球視野下考慮。即使是核心技術是你的，也許其他的可以視野擴大一些。所以視野和思維做變革，也許是我們中國企業(yè)最需要做的事情之一。
時間的關系，今天就跟大家分享這么多，我希望中國的企業(yè)可以做的更好，現(xiàn)在我們靠成本、靠價格競爭，有一些企業(yè)還可以走下去，但是希望，必定是這樣的。中國N多的企業(yè)可以更上一層樓。最重要的還是為中國鑄一批偉大的商業(yè)機構，因為只有這樣我們的經(jīng)濟才會由大變強。也只有這樣我們國家的中產(chǎn)階級才會大量的浮出，我們才具備了和諧社會的經(jīng)濟基礎。真正的強大會到來。謝謝大家。祝賀用友。
