哈梅爾表示，在過去的十年里，互聯(lián)網(wǎng)已顯著改變了商業(yè)界；在將來，互聯(lián)網(wǎng)幾乎肯定會全面改變管理工作，正如當(dāng)初它全面改變了商業(yè)生活的其他每個方面那樣。

任何一名經(jīng)理的第一項工作就是發(fā)揮人員的才能；第二項工作就是把個人的工作匯集起來，讓每個人都可以協(xié)同處理靠一己之力無法完成的事情。哈梅爾在近期的一篇博客中寫道，“管理創(chuàng)新”需要比較擅長于發(fā)揮及匯集人員的才能；而互聯(lián)網(wǎng)對這兩個方面會有幫助。

“在接下來的幾年，銳意進取的公司會利用Web來克服自己過時、基于官僚體制的管理模式所存在的缺點――這些缺點如今嚴(yán)重制約了這些組織隨機應(yīng)變、力求創(chuàng)新、激勵員工的能力。”

“一百年前，鐵路、電話和可靠的電力系統(tǒng)為現(xiàn)代工業(yè)公司的興起奠定了基礎(chǔ)。如今，一套緊緊圍繞Web的新的‘社交技術(shù)’（social technologies）讓我們得以有機會重新改變?nèi)藗儸F(xiàn)在所知道的管理――不過，這種機會只是針對能夠擯棄一百年來的管理教條的公司和經(jīng)理而言。發(fā)明管理2.0有望帶來怎樣的回報？那就是組織與為自己工作的人員一樣能夠靈活應(yīng)變、追求創(chuàng)新、具有吸引力。”

囿于管理1.0心態(tài)

新西蘭電信公司的項目主管戴夫?斯特林格（Dave Stringer）表示，雖然好多年來有人一直假定管理領(lǐng)域會迎來下一波熱潮，但從中取得成功的經(jīng)理或者公司實在寥寥無幾。那是因為1.x時代的經(jīng)理們不想了解經(jīng)理、監(jiān)工和主管之間有什么差異――他們?nèi)栽趯ふ夜芾?.0，而不是“組織理念2.0”（OP 2.0）。

斯特林格說：“團隊這個概念已存在了好多年。問題不在于基本概念，而是其背后的深層?xùn)|西。在1.0世界，團隊理念由一個簡單的基本前提發(fā)展而來，那就是一名主管領(lǐng)導(dǎo)10名員工便于迅速而有效的溝通――就像愷撒管理他的軍隊那樣。不過團隊各不相同，它分好幾類。有指導(dǎo)型團隊，這好比橄欖球隊：每次換隊員，教練就向四分衛(wèi)傳達每種戰(zhàn)術(shù)；有管理型團隊，這好比籃球隊：在場外制訂好了戰(zhàn)術(shù)，上場后由中鋒決定采用哪種戰(zhàn)術(shù)；有領(lǐng)導(dǎo)型或指揮型團隊，這好比英式橄欖球隊，隊長負(fù)責(zé)作出場上的所有關(guān)鍵決定；有自我管理型團隊，這好比馬術(shù)隊，必須制訂及認(rèn)同某次比賽的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；還有自我指導(dǎo)型團隊，團隊成員沒有上頭規(guī)定的目標(biāo)；但只要認(rèn)為合適，就可以增添價值。”

“商業(yè)界可以采用好多類型的團隊，但它們幾乎都有一個共同的特點，那就是：如果團隊中有經(jīng)理，這個人的職責(zé)就是確保后勤保障和資源配備與目標(biāo)相一致。這就是難題所在，這也是為什么需要時間來完成這種轉(zhuǎn)型。如果海氏工作評價系統(tǒng)（Hay System）以及管理收入比照級差的其他所有方法都立足于添加到人才庫當(dāng)中的技能，也不注重向某個上司‘報告’的員工有多少，那么我們就知道我們踏上了通向2.0的道路――不僅僅在組織結(jié)構(gòu)層面，還在于企業(yè)層面。”
高塔姆?戈什（Gautam Ghosh）是總部設(shè)在印度的Tvarita咨詢公司的高級顧問，他說：“在我看來，管理2.0的實質(zhì)不是‘管理’，而是‘方便’。”經(jīng)理一定要適應(yīng)這種相互連接的世界：每個雇員都有機會使用工具；組織與外界之間的那層隔板有許多孔眼。

戈什說：“指揮與控制時代已一去不復(fù)返了。管理2.0 將需要一種新的心態(tài)和文化，激勵員工，并且?guī)椭麄冋业礁髯缘氖姑?。CIO可以助一臂之力：同樣改用這種管理模式、整改自上而下的IT模式，并且改用開放的溝通方法來消除組織邊界之間的孤島。”

管理大戰(zhàn)

Incredible Awareness公司的全球主管諾埃爾?波塞斯（Noel Posus）愿意打賭：管理2.0會非常像Web 2.0。

波塞斯認(rèn)為，我們大多數(shù)人在“后工業(yè)”社會下長大?，F(xiàn)在，我們即將迎來后管理社會，甚至可能是后組織社會。他表示，這倒不是暗指將來就沒有經(jīng)理了。正如重工業(yè)并沒有因為知識經(jīng)濟的出現(xiàn)而消失，后管理社會的興起也不會造就沒有公司主管和管理人員的世界。不過它的確預(yù)示著這個未來：越來越少的“經(jīng)理”執(zhí)行管理工作。

波塞斯說：“當(dāng)然，將來仍需要協(xié)調(diào)活動、統(tǒng)一個人的努力、確定目標(biāo)、傳播知識、分配資源，不過這種工作會越來越分發(fā)到公司邊緣。”

“雖然管理2.0不會完全取代管理1.0，但這兩個版本不會完全和諧共存；到時會出現(xiàn)沖突。的確，我認(rèn)為，新千年最激烈的競爭不會出現(xiàn)在把一個競爭對手或者商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個分開來的界線周圍，而是會出現(xiàn)在把希望保留官僚階層特權(quán)和權(quán)力的那些人與希望組織結(jié)構(gòu)不太嚴(yán)密、管理不太嚴(yán)格的那些人分開來的界線周圍。美國地域經(jīng)濟學(xué)家理查德?弗羅里達（Richard Florida）看到了同樣的競爭已悄然出現(xiàn)。他在《創(chuàng)意階層的崛起》（《The Rise of the Creative Class》）一書中直言不諱地指出：‘在這個新興時代，利害關(guān)系最大的問題是，創(chuàng)意與組織之間長期存在緊張關(guān)系。’這恐怕是需要權(quán)衡的最重要、也是最棘手的管理問題；因而，這也是最值得進行創(chuàng)新的一個方面。”

“后管理時代的到來需要的不僅僅是技術(shù)方面的進步。正如我在前面指出的那樣，管理和組織創(chuàng)新常常遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于技術(shù)創(chuàng)新。眼下，貴公司擁有21世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)支撐的業(yè)務(wù)流程、20世紀(jì)中期的管理流程，但它們都立足于19世紀(jì)的管理原則。”

不過盡管波塞斯表示管理2.0將是未來的管理模式，但實施起來會挑戰(zhàn)多個難題，包括公司里頭有好幾代員工這一現(xiàn)實問題。

其實并不想退休的生育高峰兒如今作為行動自由人又加入到了勞動力大軍，他們常常從事咨詢和指導(dǎo)工作。他們可能會覺得管理2.0方式對自己來說非常陌生，可能無法處理好。X一代可能會欣然接受這種管理模式，但可能也會發(fā)現(xiàn)難以“推銷給”別人。

Y一代可能會覺得這個概念很有意思，但可能會與生育高峰兒員工一樣，需要更多層次的組織結(jié)構(gòu)。一方面，他們可能確實喜歡這種模式帶來的自由，而另一方面可能處理不好這種模式所需要承擔(dān)的每項責(zé)任。波塞斯說：“Y一代可能在工作環(huán)境中需要更多的‘指示’，可能會覺得很難適應(yīng)。”
不過，各年齡層的員工會得到眾多好處，包括所有人更容易協(xié)同工作。波塞斯表示，為了得到這些好處，組織必須征集學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的重要意見，以便締造可以在這種模式下工作的公司文化。來自自我管理型團隊及/或自我指導(dǎo)型團隊的一些文化創(chuàng)建要素在這里可以起到幫助作用。

波塞斯說，這種模式要取得成功、并且讓組織易于自然有序地發(fā)展，將來就需要一家組織各個層面正式和非正式的指導(dǎo)。那些充當(dāng)教練和導(dǎo)師的雇員要完全精通這種管理模式，擔(dān)任“教員”和“顧問”來幫助組織以及組織里面的人員，從而締造必不可少的公司文化。他認(rèn)為，這些教練和導(dǎo)師極有可能要理解好幾個年齡層員工的情況；教練/指導(dǎo)方式也需要能夠靈活應(yīng)變。

詳細(xì)說明

    Peter Hassall & Associates公司的IT執(zhí)行管理顧問彼得•哈索爾（Peter Hassall）表示，IT主管需要運用業(yè)務(wù)人員熟悉的語言，清楚闡明可以如何利用Web 2.0等技術(shù)來促進資本增長和內(nèi)部自身發(fā)展，并且降低經(jīng)營成本，進而可以為投資者們增加總的股東回報。

    哈索爾說：“我們把自己放在業(yè)務(wù)合作伙伴的處境時，就要問問自己：Web 2.0技術(shù)對我們公司會有什么樣的幫助？”CIO們需要弄清楚Web 2.0應(yīng)用會如何直接或者間接：

•通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新促進內(nèi)部自生發(fā)展；
•幫助降低公司運營成本；
•能夠帶來新的產(chǎn)品分銷渠道，從而擴大市場份額；
•能夠帶來更多的公司合并機遇，從而促進資本增長。

    他說：“另外，我們需要清楚地表明在得到Web 2.0環(huán)境支持的一種開放、協(xié)作的環(huán)境下，我們?nèi)绾文軌虮Ｗo敏感的公司數(shù)據(jù)、遵守掛牌上市要求。同時，我們鼓勵通過利用這些技術(shù)來促進想法和創(chuàng)意思維的自由交流。”

    “我們的挑戰(zhàn)不是在于推廣宣傳管理2.0的‘技術(shù)’概念，而是在于確保管理人員明白Web 2.0可以如何為業(yè)務(wù)部門增添價值――直接或者間接；更具體一點的說，管理人員需要獻計獻策，以便技術(shù)方面的投資會長期增加利潤、紅利和股票價值。”

    “在考慮技術(shù)投資以獲得業(yè)務(wù)效益的諸如此類的情況下，管理2.0與眼下的管理1.0沒什么不一樣。”

沒有認(rèn)識到潛力

    一些公司在邁向Web 2.0實現(xiàn)的新型管理模式的過程中會遇到重大障礙。

    公司行為專家科林•喬多斯（Colin Chodos）是總部設(shè)在悉尼的CCS公司的總經(jīng)理，他表示，他最近對澳大利亞中小企業(yè)的大約1200名首席執(zhí)行官（CEO）進行了一次非正式調(diào)查，了解他們在使用Web 2.0產(chǎn)品和服務(wù)方面的感受和體驗。他發(fā)現(xiàn)，真正在用這類工具或者技術(shù)的還不到10%。大多數(shù)人沒有認(rèn)識到這些新技術(shù)可能會給所在公司帶來怎樣的潛力。喬多斯說：“因而，管理2.0當(dāng)前面臨的商業(yè)障礙可能在于代溝問題上，即主管們不熟悉CIO倡導(dǎo)的發(fā)展趨勢和解決方案。”

    喬多斯說：“需要探究相當(dāng)重要的這種教育戰(zhàn)略，它們讓業(yè)務(wù)主管們能夠明白充分利用管理2.0需要哪些發(fā)生了變化的技能。比方說：‘作為新時代的一名經(jīng)理，我如何擠出時間來整理大量的內(nèi)容和意見，從中發(fā)現(xiàn)有助于制訂關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策的趨勢？’在過去，這項技能屬于專業(yè)研究人士的范疇。如今這成了一個潛在的障礙；但在將來，站在公司角度處理信息的這種能力將成為一項競爭優(yōu)勢。”

    經(jīng)理們還必須渴望積極改用一種新的管理方式――這絕不是人人都知道的事實，總部設(shè)在美國明阿波利斯的DMZ Properties公司的總裁兼商務(wù)教練艾倫•希爾（Alan Hill）如是說。

    希爾說：“目前，金字塔體系管理理念告訴經(jīng)理們，放棄控制權(quán)就是放棄了權(quán)力，任何有點頭腦的經(jīng)理不愿意這么做；要知道他們之前好不容易才擁有今天的地位和權(quán)勢。他們會覺得‘我按規(guī)則辦事，為什么別人就不按規(guī)則辦事呢？’”

    如此看來，管理2.0的使命仍然是打破那些老規(guī)則。

對2.0沒有太大把握

對不少闖蕩多年的IT專業(yè)人士來說，互聯(lián)網(wǎng)帶來的一種新的管理時代這種想法招來的只是冷嘲熱諷。

美國的IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略師約翰?道特利（John Doughtry）認(rèn)為，加里?哈梅爾列出的幾個要點（見主文） 聽上去很想是理想的民主語義，不過他懷疑：一旦出現(xiàn)某種強權(quán)行為，任何這種民主環(huán)境可能還會延續(xù)多久。

道特利說：“我們可能嚷嚷著要求徹底改革，就像18世紀(jì)的法國那樣；但沒多久就會出現(xiàn)拿破侖式的人物，調(diào)集了他或她所能集合的所有權(quán)力。這時就會出現(xiàn)問題，不是嗎？只有恪守道德規(guī)范的當(dāng)權(quán)派不濫用手中的權(quán)力，民主結(jié)構(gòu)才可能存活下來。”

道特利表示，幾十年來，自己一直在掌管信息技術(shù)/信息系統(tǒng)部門，采用非常“同等”的方式――過去這名為“面向團隊的管理”。他說，只要做法得當(dāng)，這種管理模式可以授權(quán)團隊中的每個成員，調(diào)動積極性，提升士氣，提高工作效率，并且在每個人之間建立更加信任的關(guān)系。

不過缺點在于，只要一個“猶大”就會破壞整個結(jié)構(gòu)，除非高層管理人員理解及提倡這種組織方式。不過根據(jù)他的經(jīng)驗，極少有人這么做：大多數(shù)CEO青睞一種比較獨裁的方法。

道特利說：“有個CEO甚至打來電話讓我去他辦公室，他對我說‘我不信這套所謂的面向團隊的管理概念’，所以既不談?wù)摚膊徊捎?。實際上他因這種管理方式而氣得面紅耳赤。我知道的另一個CEO是這樣：只要出現(xiàn)了某種人為錯誤，他老是喜歡看‘員工被掃地出門’。”

“在這兩個例子中，受到青睞的是一種強硬獨裁、幾乎一人說了算的管理方式。如果前一種管理方式仍然大權(quán)在握，如何才能引入任何一種新的管理方式？回答很簡單：不可能。這種變化以及要求變化的主張必須是自上而下的。”

即將迎來管理3.0？

就是人們還在努力調(diào)和管理1.0與管理2.0的同時，一位觀察人士認(rèn)為我們即將迎來管理3.0（Management 3.0）。

美國管理協(xié)會的投資組合經(jīng)理特倫斯?西蒙（Terrence Seamon）表示，甭提什么管理2.0了；我們實際上即將迎來管理3.0。

據(jù)西蒙聲稱，管理1.0就是奉行泰勒主義的管理（Taylorism Management），這種管理模式關(guān)注效率。管理2.0是員工參與管理（Participative Management），伴以質(zhì)量控制運動，關(guān)注客戶和流程。如今，我們正進入一個新的管理時代，這種管理模式注重每個雇員的個性、他們的強項和抱負(fù)。

西蒙說：“管理3.0就是充分發(fā)揮雇員的積極主動性，并且相信他們會去做組織要他們?nèi)ネ瓿傻墓ぷ鳌?rdquo;他認(rèn)為，我們正目睹全球各組織出現(xiàn)以下幾方面的重大轉(zhuǎn)變：

?從關(guān)注弱項變成關(guān)注強項；
?從評價變成賞識；
?從“要么聽我們的，要么你就消失”變成靈活；
?從“一應(yīng)俱全式”變成可以定制；
?從“指揮與控制”變成調(diào)動積極性。

西蒙說：“可以稱之為積極的工作場所運動、雇員參與運動、注重雇員強項的運動、欣賞式探詢運動或者其他什么運動；它正在切切實實地發(fā)生。這完全是件好事，注定要激發(fā)工作場所中的樂趣、意義和敬業(yè)精神。”

他說：“有人曾經(jīng)說，生活在有趣的時代真是糟透了。對我來說，這是一個禮物，也是一次機會。”

wangziyi