十多年前，海爾就提出了“人單合一”概念，強調企業(yè)需要和用戶產生交互。不過，那時候的交互很簡單，對快速提升企業(yè)價值的效果不明顯。
在如今的數(shù)字化轉型時代，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術極大地拉近了供應商與客戶之間的距離，幫助每個業(yè)務部門和職能部門快速轉型。
但如何利用好這些技術，對IT部門來說是一個很大的挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)時代，IT部門只是一個提供服務的部門，一個花錢的部門。王養(yǎng)浩認為，數(shù)字化轉型時代，IT除了提供技術支持，除了迭代創(chuàng)新產品，還需要從思維邏輯和業(yè)務關系的角度，從整個公司甚至全國和全球的角度考慮業(yè)務的需求，以技術與數(shù)據(jù)專家的身份為業(yè)務發(fā)展的方向提供參謀并形成新的交互的關系，逐步將IT部門轉變?yōu)橛块T。
王養(yǎng)浩的工作經(jīng)歷了不少跨國企業(yè)的成長以及其兼并與重組過程。他觀察發(fā)現(xiàn)，支持業(yè)務快速成長的都不是最貼近業(yè)務的系統(tǒng)，而是一個優(yōu)秀的底層信息基礎架構。
“從整體運營的角度，業(yè)務運營是最好開展的，底層共享這塊最難做。所以太多的企業(yè)更專注最接近業(yè)務的內容。但實際上，造成應用不好用的原因，正是因為底層內容沒有做好，影響了應用的性能、影響用戶體驗、影響了業(yè)務流程，這是問題的根本所在?！蓖躔B(yǎng)浩說。
王養(yǎng)浩以3A理念追求一個好的IT基架構：Agile（敏捷化）、Automation（自動化），All-in-One（平臺一體化）； 而BMC公司的解決方案正是這3A理念落地的平臺，它將所有功能集聚在一個平臺上，做到平穩(wěn)同時快速的交付。
以IT轉型帶動業(yè)務和企業(yè)轉型
針對以前海爾以業(yè)務需求為先的思維，王養(yǎng)浩調整為以數(shù)據(jù)架構為先。王養(yǎng)浩制定了海爾IT的三個目標：首先是IT平臺服務化，實現(xiàn)資源的整合與精細化管理；其次是IT前移，緊密服務于各項業(yè)務，優(yōu)化IT與業(yè)務部門的合作關系；最后是IT全球化，從服務、部署、協(xié)同、交付等多個層面實現(xiàn)全球化。
首先借助BMC CMDB(Configuration Management Database)解決方案，對公司的數(shù)據(jù)資產進行清查、理清了所有資產之間的內在關聯(lián)，并根據(jù)不同資產對業(yè)務的影響力對其分門別類，提供不同級別的安全保護。截至目前，海爾的CMDB系統(tǒng)里涵蓋了8641件數(shù)字化資產，如網(wǎng)路、服務器、安全設備、存儲設備、應用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件以及證書等。
其次，部署B(yǎng)MC的IT服務管理平臺Remedy，在全球范圍內構建了完全基于ITIL標準的、規(guī)范化的IT服務平臺，服務于全球8萬多名員工；在Remedy的底層核心工作流引擎之上，基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維搭建了智能制造、HR管理、倉儲物流、電商等更多業(yè)務場景。
王養(yǎng)浩認為，下一代IT運維將會變成以安全為核心的運維模式。為此，海爾部署了BMC TrueSight Operations Management，不僅實現(xiàn)了傳統(tǒng)的IT運營監(jiān)控，還將其擴展至對海爾智能家電的全網(wǎng)監(jiān)控，例如智能冰箱，全球有多少臺同時在線、每臺的運行狀況、分布在哪個國家或地區(qū)……真正實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)端到端的監(jiān)控與安全；BMC的Application Performance Management則幫助海爾從業(yè)務層面，追蹤所有應用和代碼的性能問題，為IT代碼的QA質量監(jiān)管提供依據(jù)。
數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心資產。
挖掘數(shù)據(jù)的價值，前提是所有數(shù)據(jù)需要整合在一個平臺上，只有這樣才能開展大數(shù)據(jù)分析。以前很多數(shù)據(jù)都是獨立在各自的應用平臺上。：BMC就是這樣一個工具，它輕松地將所有業(yè)務流程都集成到一個平臺上，在操作業(yè)務流程的時候，數(shù)據(jù)已經(jīng)集中在一個平臺上，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享，最后輸出的也就是快速的數(shù)據(jù)分析與快速的業(yè)務交付?！蓖躔B(yǎng)浩深有感觸。
發(fā)掘運維的價值
王養(yǎng)浩與BMC的淵源，還可追溯到10多年前在德意志銀行倫敦總部工作的時候。2006年年初，紐交所大機宕了15分鐘，當時德意志銀行采用的BMC control M立刻報警，于是他們趕緊采取了一些應急措施，使得虧損額大幅降低，而其他的銀行損失最少的都超過了7500萬英鎊。
要想系統(tǒng)跑得快，又要高效又要穩(wěn)，底層的架構一定要非常高度安全可靠。運維并不一定能創(chuàng)造價值，但是可以降低風險，減少損失。這也就是王養(yǎng)浩作為CTO如此重視運維的原因。
海爾從使用BMC工具的第一天起，HR、財務，倉儲、調配等各個平臺都運行在這個工具上；基于BMC全套的解決方案，從監(jiān)控到自動化到CMBD等各方面，海爾不僅減少了很多核心引擎的部署，還解決了底層穩(wěn)定性的問題。高效支持了業(yè)務的數(shù)字化轉型。
在快速滿足業(yè)務需求同時又要保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，如何做好“折衷”？
王養(yǎng)浩指出，IT支持業(yè)務要做到“活而不亂”——既要提供非常靈活的環(huán)境，同時要做到不“亂”。例如在最核心底層基礎平臺，就不能采用多品牌多產品，而在垂直角度盡管，即使采用多品牌而且每個品牌都是最強的產品，但集合在一個平臺上效能也未必發(fā)揮出最好的效果，這離不開一個高效整合的團隊。
加速推進全球化
海爾的國際化始于1999年從去美國開設工廠，到收購新西蘭FISHER & PAYKEL，到在歐洲和新加坡開場運營，2016年收購GE家電，成為其全球化的里程碑事件，意味著海爾全球化步伐越來越快。
從以前的空調、冰箱生產和供應商，海爾也在探索向制造服務化轉型，如按面積收取相應的制冷費。這時候，人們發(fā)現(xiàn)IT竟然是它的“師傅”——當大多數(shù)人的意識還停留在一臺服務器賣多少錢的時候，云計算已經(jīng)將存儲資源、網(wǎng)絡資源、計算資源進行了共享，徹底顛覆了傳統(tǒng)的觀念。
GE家電被并購后，王養(yǎng)浩對其業(yè)務流程進行了認真學習和仔細研究和分析，吸取其長處應用于海爾的全球化。
聚焦業(yè)務向服務化轉型，離不開一個專業(yè)化的平臺；而正是IT和互聯(lián)網(wǎng)技術，加速了海爾從制造業(yè)向制造服務業(yè)轉型的進程。
憑借過去10多年的成功實踐，相信王養(yǎng)浩在海爾這個全球化的“戰(zhàn)船”上一定會施展的更加得心應手。
