聯(lián)想正從IBM手上接過PC的接力棒，并夢想實現(xiàn)這個IT巨頭之所未能—-盈利。 
  
    而早已合并了IBM硬盤業(yè)務(wù)的日立卻已得償所愿。

    2003年，日立以20.5億美元并購了IBM虧損嚴(yán)重的硬盤事業(yè)部，并將它設(shè)定為核心業(yè)務(wù)；2004年3月，其硬盤部門年度虧損由預(yù)估的4億美元降至1億美元；2004年第三季度，第一次出現(xiàn)凈利。 
  
    2005年3月2日，深圳。一臉疲倦的日立環(huán)球存儲科技公司副總裁兼大中華區(qū)總裁德克?托馬斯坐在記者面前，向記者講述日立是如何成功合并IBM的硬盤業(yè)務(wù)，并使之盈利。 
  
    托馬斯曾經(jīng)效力于IBM長達(dá)25年之久，2003年加入日立環(huán)球存儲科技公司之前，曾出任IBM科技及集團(tuán)及其存儲技術(shù)事業(yè)部副總裁，也正是他一手操盤了IBM與日立硬盤業(yè)務(wù)的合并。 
  
    日立以錢壓服美國政府 
  
    《21世紀(jì)》：您認(rèn)為IBM與日立硬盤業(yè)務(wù)成功合并的主要原因是什么？ 
  
    托馬斯：日立在業(yè)務(wù)合并之前花了很長時間去了解IBM，了解其硬盤業(yè)務(wù)，并去了解能夠合并成功的因素。就我所知，在2003年之前，日立對硬盤業(yè)務(wù)投入了大量的研究精力，分析了15000多個案例的成功、失敗原因，以此借鑒。經(jīng)過深入的了解之后，才進(jìn)入實質(zhì)性的合并工作。 
  
    具體來說，合并能夠成功的原因還包括：管理方面的融合，合并管理層；業(yè)務(wù)的整合，合并IBM在全球的硬盤業(yè)務(wù)，并對其進(jìn)行拓展；文化的相互滲透，盡量避免兩國文化的沖突，以國際性公司形象展現(xiàn)。 
  
    目前，日立已經(jīng)將硬盤業(yè)務(wù)作為主業(yè)之一。

    《21世紀(jì)》：在合并的過程中遇到哪些難題？ 又是怎樣解決的？

    托馬斯：合并總是有困難的。加上行業(yè)競爭激烈，要解決很多問題，譬如說，來自美國政府對于政策方面的阻礙、內(nèi)部文化的沖突引發(fā)的員工辭職、品牌的整合造成客戶的流失、研發(fā)力量、生產(chǎn)品質(zhì)的提升等問題，最關(guān)鍵的是依靠人們之間緊密的合作共渡難關(guān)。 
  
    當(dāng)時在投資額度方面，美國政府提出了一些異議，日立通過努力，給出了讓美國政府滿意的投資額—-20.5億美元。文化不是能夠短時間改變的，按照我的想法，需要6–8年的時間去融合，不過為了盡快調(diào)動員工積極性，管理層花費了大量的時間，去解決出現(xiàn)在理解方面的問題。公司鼓勵員工提出自己的問題，非常重視這些問題，并且主動幫助大家找出解決問題的方法； 
  
    因為電子消費類的客戶需要大量的溝通，所以這方面的溝通工作一點都不比對員工溝通的少，為了避免客戶的流失，做了無縫的轉(zhuǎn)移，對客戶講述合并計劃到底是什么樣的，繼續(xù)為客戶運送產(chǎn)品，保證不會對客戶的業(yè)務(wù)造成絲毫的影響。最終，對客戶而言，合并過程相當(dāng)順利，在合并前夜，還贏得了一些IBM原先沒有成功獲得的大客戶； 
  
    合并后，將兩支研發(fā)隊伍合并在一起，目前共有1500名研發(fā)人員，公司從來沒有絲毫放松研發(fā)的進(jìn)度，提高產(chǎn)品品質(zhì)和不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新式公司持久發(fā)展的源泉。 
  
    《21世紀(jì)》：目前，聯(lián)想與IBM的PC業(yè)務(wù)合并也遇到一些阻礙，您有何建議？ 
  
    托馬斯：其實，我認(rèn)為最重要的一點就是文化的整合，這一點，日立和聯(lián)想是很相似的，IBM與日立是美國與日本文化的整合，IBM和聯(lián)想是美國和中國文化的整合，在并購之前，我個人對文化方面也做了大量的研究，需要公司盡快做出文化融合的方案，才能避免更多問題的發(fā)生。 
  
    《21世紀(jì)》：您個人效力于IBM25年之久，在IBM和日立兩家企業(yè)工作的感覺是否一樣？ 

    托馬斯：在兩家企業(yè)工作的感覺都很棒，我自己集合了IBM和日立的精萃，希望現(xiàn)在把這種精萃帶到中國來。 
  
    如何整合IBM硬盤？ 
  
    《21世紀(jì)》：請您介紹目前日立硬盤的市場情況？ 
  
    托馬斯：根據(jù)IDG統(tǒng)計，日立在2004年第四季度的硬盤付運量占消費電子設(shè)備市場份額的24.7％，而全年付運量則占市場份額的19.8％。公司計劃在消費電子產(chǎn)品硬盤市場方面投入更多資源，力求在2005年使該市場的硬盤總出貨量倍增。計劃具體為在2005年將1英寸Microdrive微型硬盤的產(chǎn)量增加一倍，1.8英寸Travelstar硬盤產(chǎn)品的產(chǎn)量提升三倍，3.5英寸Deskstar硬盤中應(yīng)用于消費電子產(chǎn)品的硬盤產(chǎn)品增產(chǎn)五成。 
  
    2005年，日立硬盤集中發(fā)展個人媒體播放器、數(shù)碼視頻錄像機及其移動電話的市場，爭取到2008年用于移動電話的付運量達(dá)到3200萬部，用于數(shù)碼視頻錄像機的付運量達(dá)到4800萬部，用于個人媒體播放器的付運量達(dá)到6800萬部。 
  
    《21世紀(jì)》：根據(jù)日立2004年第四季度財務(wù)報告顯示，日立全球銷售額雖然同比增長4％，但營業(yè)利潤僅約3.2億美元，同比減少46％。利潤大幅下降的主要原因是服務(wù)器、硬盤、液晶面板等產(chǎn)品的價格均持續(xù)下降。您認(rèn)為在硬盤方面，怎樣提高利潤？ 
  
    托馬斯：日立硬盤的總體利潤狀況是在不斷好轉(zhuǎn)，比如在2004年第三季度，已經(jīng)出現(xiàn)了凈利潤，我希望一方面保持在硬盤行業(yè)的領(lǐng)先技術(shù)，同時技術(shù)創(chuàng)造利潤需要時間，我會盡自己所能為公司創(chuàng)造更多的價值和利潤。 
  
    《21世紀(jì)》：日立怎樣尋找硬盤市場新的利潤增長點？ 
  
    托馬斯：日立計劃于今年第二季度開始，增加產(chǎn)品零售量以及傳統(tǒng)的和網(wǎng)上產(chǎn)品銷售商店，以配合產(chǎn)品在消費電子市場的發(fā)展。 
  
    作為2005年消費電子產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一部分，將于今年四月分別在中國的深圳、臺北、日本藤氵尺市、英國哈凡特市、美國明尼蘇達(dá)州羅徹斯特市成立設(shè)計中心。這項戰(zhàn)略性的舉措將有助于日立加快拓展其硬盤與消費電子產(chǎn)品的整合，并鞏固日立在這一迅速增長的硬盤市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。 
  
    《21世紀(jì)》：目前日立在國內(nèi)的硬盤業(yè)務(wù)開展情況怎樣？還將有哪些投資計劃？ 
  
    托馬斯：在中國市場方面，日立于深圳開設(shè)了深圳海量存儲設(shè)備有限公司(HSPC)、日立環(huán)球存儲科技(深圳)有限公司以及日立環(huán)球存儲產(chǎn)品(深圳)有限公司，并由承運商在上海和廈門提供倉儲服務(wù)，還在上海宣布成立日立環(huán)球存儲科技顧問(上海)有限公司。 
  
    深圳目前肩負(fù)著兩大職能：一是對客戶的技術(shù)支持中心；二是3.5英寸的桌面電腦硬盤生產(chǎn)基地。深圳研發(fā)中心的設(shè)計能力雖然能滿足各種類型的硬盤，包括1英寸的微硬盤，但目前微硬盤的生產(chǎn)集中在泰國，今后在國內(nèi)是否生產(chǎn)1英寸微硬盤，還要看公司的整體戰(zhàn)略。 
  
    《21世紀(jì)》：日立是怎樣培養(yǎng)中國員工的？

    托馬斯：中國是非常重要的市場，公司當(dāng)然非常注重培養(yǎng)本地員工，重視當(dāng)?shù)匚幕?，我現(xiàn)在就在努力的學(xué)習(xí)中文。目前，設(shè)在深圳的研發(fā)中心和工廠，管理層中大部分都是中國人，外籍管理人員用指頭數(shù)還數(shù)不全。 
  
    不過，本地化也是有一定階段性的，比如一個新的項目上馬，可能前期會進(jìn)駐許多外國管理人員、工程師，但是隨著工程的進(jìn)展，外籍人士逐步退出，培養(yǎng)起一批本地的管理人員和工程師。深圳的工廠2006年全面進(jìn)入生產(chǎn)，主要是2.5英寸的桌面電腦硬盤，目前進(jìn)行管理層與員工的培訓(xùn)工作。

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