4月初，原康柏大中國區(qū)市場總監(jiān)、惠普中國區(qū)專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)市場策略及業(yè)務(wù)聯(lián)盟總經(jīng)理孫秀芳，正式進(jìn)入富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司。但直到5月13日，上任已一個(gè)半月后，她才正式面對(duì)媒體公布了自己的新身份??富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司資深市場總監(jiān)。對(duì)這位曾幫助多家頂級(jí)跨國IT企業(yè)叱咤中國市場的女干將，如此低調(diào)處理職業(yè)變遷，多少令人詫異。
來自富士通內(nèi)部人員的看法是，“這種低調(diào)處理，主要是為了滿足公司市場規(guī)劃節(jié)奏的需要，有步驟地推出黃金管理團(tuán)隊(duì)亮相”。孫秀芳告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：“大約幾周后，你就可以看到來自惠普、SUN等等跨國公司的人員進(jìn)入富士通中國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中?！?/P>
這一切源自于一項(xiàng)富士通中國業(yè)務(wù)整合任務(wù)。
業(yè)務(wù)整合打造中國富士通
到目前為止，富士通在華分支機(jī)構(gòu)多達(dá)42家，而且由于業(yè)務(wù)差異，彼此之間基本相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營?！艾F(xiàn)在大家對(duì)富士通的印象非常散?！睂O秀芳感觸道。
有些用戶一想到“富士通”，馬上聯(lián)想到的可能是“富士膠卷”，但事實(shí)上，“富士”與“富士通”是兩家沒有任何聯(lián)系的公司。
除缺乏統(tǒng)一的市場形象外，更為嚴(yán)重的是用戶服務(wù)接口方面也有缺失。富士通市場部郝曉紅告訴記者，近年來，富士通客戶遇到過很多這樣的問題，上午一個(gè)電話是富士通打印機(jī)業(yè)務(wù)來電咨詢，下午又會(huì)接到筆記本業(yè)務(wù)的拜訪電話?！肮緡?yán)重缺乏統(tǒng)一服務(wù)形象”。
同時(shí)，業(yè)務(wù)分隔也使多年來富士通在華投資的5.2億美元資本的效益不高。當(dāng)眾多跨國公司大把在中國賺錢時(shí)，富士通中國業(yè)務(wù)在全球業(yè)績的貢獻(xiàn)只占2%，幾乎是全球表現(xiàn)最差的市場。變革已經(jīng)是富士通中國不得不面對(duì)的問題。
2003年3月，時(shí)任美國EMC中國大陸和香港地區(qū)總裁的郭尊華，被秘密“挖”到富士通。8個(gè)多月后，富士通才正式向外宣布郭為富士通中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，并隨之重拳推出富士通在華的重組方案。
按照郭尊華的計(jì)劃，第一步首先整合IT關(guān)聯(lián)度較大的產(chǎn)業(yè)。2003年11月，富士通成立了獨(dú)資的富士通(中國)信息有限公司(Fujistu China Holding Company，簡稱FCH)，將在華的4家企業(yè)??北京富士通系統(tǒng)工程有限公司、南京富士通南大軟件技術(shù)有限公司、富士通(西安)系統(tǒng)工程有限公司和富士通香港有限公司一一納入旗下。
其余富士通關(guān)聯(lián)信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)也將逐步進(jìn)行整合，而在遇到業(yè)務(wù)類型不符FCH要求時(shí)，如電梯業(yè)務(wù)以及合資業(yè)務(wù)組建的群體因股份關(guān)系無法整合的情況，也要視情況一一涵蓋在“富士通大家族”的概念下。
“希望所有的窗口都?xì)w一，面對(duì)大家是惟一的中國富士通。”而且這次整合的不同，在于富士通強(qiáng)調(diào)，這是一次基于富士通本土化的整合過程?！按蠹疫M(jìn)入這家企業(yè)，為的是一個(gè)目的，打造出一個(gè)中國富士通，而不僅僅是延續(xù)一個(gè)富士通中國?！睆膶O秀芳的言語間，已經(jīng)清楚地可以感受到富士通中國業(yè)務(wù)整合重組的決心。
“整合可以解決形象上統(tǒng)一”顯然只是目的之一，更大的幫助在于服務(wù)富士通中國業(yè)務(wù)擴(kuò)軍的需要。孫秀芳介紹，下一步，很多產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)入中國市場，但這首先要基于統(tǒng)一資源下加強(qiáng)的客戶理解過程。因此，孫秀芳花落富士通的主要任務(wù)之一，就是幫助公司了解中國市場需求，將需求與富士通已有的產(chǎn)品、方案做一個(gè)結(jié)合。
黃金團(tuán)隊(duì)
富士通中國在大的策略規(guī)劃完成后，馬上面對(duì)的就是執(zhí)行問題。
孫秀芳認(rèn)為：“再好的策略，沒有執(zhí)行也是白搭。組織架構(gòu)調(diào)對(duì)后，你的人員要到位，而人員到位最后需要知人善任的領(lǐng)導(dǎo)來完成?！?/P>
對(duì)于任何一家大型企業(yè)，高效能的執(zhí)行力源自于合理的公司組織架構(gòu)，接著，組織架構(gòu)上需要具有強(qiáng)大執(zhí)行能力的人員，而人員的執(zhí)行則需要各部門的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)起來。這樣一來，一級(jí)一級(jí)，關(guān)鍵職位領(lǐng)導(dǎo)人選成為策略的關(guān)鍵。
到目前，富士通中國在組織架構(gòu)組建上已初具規(guī)模，公司很多部門都根據(jù)市場需求進(jìn)行了清晰的職責(zé)設(shè)定。以孫秀芳所在的市場部為例，這個(gè)部門并不同于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)市場部，而是將產(chǎn)品部分拉進(jìn)來，研究用戶需求去制定市場整合方案。
組織架構(gòu)建立后，富士通中國半年來一直在著手打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，郭尊華四處“挖角”組建黃金領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。據(jù)了解，緊隨孫秀芳后，還將有一位SUN的渠道專家加盟。孫秀芳告訴記者，目前富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司從市場、技術(shù)、渠道、服務(wù)四大軸心部門全部將引進(jìn)外部空降部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。
但對(duì)于一家日本老牌企業(yè)，這個(gè)黃金團(tuán)隊(duì)能否發(fā)揮奇效呢？
NEC公司的一位部門主管告訴記者：“傳統(tǒng)的日本企業(yè)一直采用內(nèi)部提拔來解決領(lǐng)導(dǎo)班子組建，此外，大家都知道日本企業(yè)文化與歐美企業(yè)有著相當(dāng)大的差距?！比毡酒髽I(yè)一般做事風(fēng)格是緩變的，不但講求工作結(jié)果，也非常看重工作過程，而歐美企業(yè)顯然不同。這無疑對(duì)郭尊華組建的這支“歐美明星”隊(duì)帶來一些陰影。
不過，富士通方面對(duì)此較為樂觀，從歷史看，富士通相比其他日本企業(yè)，是一家非常西方化的日企，由于多年發(fā)展過程中不斷與歐美企業(yè)進(jìn)行合資合作，企業(yè)文化中輸入了大量歐美基因。例如在歐洲，富士通一直與西門子合作PC業(yè)務(wù)，與英國企業(yè)合作部分項(xiàng)目等等。
1993年，富士通開始推進(jìn)在當(dāng)時(shí)日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革??在全公司范圍內(nèi)實(shí)行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。從那時(shí)開始，富士通快速成為國際化程度最高的日本企業(yè)。
談到此次組合的黃金管理團(tuán)隊(duì)，孫秀芳認(rèn)為，最大意義在于利用各自的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助富士通快速完成中國變革。因?yàn)榘凑湛偛恳?guī)劃，郭尊華需要交上3年業(yè)績翻3倍的高分答卷。
強(qiáng)調(diào)能領(lǐng)能導(dǎo)
面對(duì)一家大型企業(yè)已有的文化和準(zhǔn)則，面對(duì)3年業(yè)績翻3倍的高目標(biāo)，郭尊華該怎么做呢？
郭尊華上任后，加強(qiáng)了整個(gè)公司的員工溝通，在大的集團(tuán)層面上，郭尊華每月會(huì)向全體員工發(fā)布一封公開郵件，介紹過去一個(gè)月的公司工作狀態(tài)及日后的工作目標(biāo)等等。而在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了溝通的重要。
此外，孫秀芳認(rèn)為：“中國有句古話叫兵隨將轉(zhuǎn)，原則是只要將領(lǐng)知道他應(yīng)該去做什么事，而后持續(xù)去執(zhí)行的話，所有的事物都會(huì)跟隨轉(zhuǎn)變的?！睆倪@種意義上，郭尊華、孫秀芳進(jìn)入公司后，最大的成功在于首先告訴員工一個(gè)清晰的目標(biāo)，然后一直執(zhí)行一條很正確的路線，至少是領(lǐng)導(dǎo)層自己認(rèn)為是正確的。
“很多企業(yè)空降領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因，在于沒有持之以恒地執(zhí)行決心，朝令夕改?！币晃粯I(yè)內(nèi)專家認(rèn)為。
談到執(zhí)行能力，孫秀芳認(rèn)為，作為這樣一家企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)，非常重要的一點(diǎn)就是要做到“能領(lǐng)能導(dǎo)”。領(lǐng)的時(shí)候要有前瞻性，導(dǎo)的時(shí)候要有執(zhí)行力，“要是你自己沒有做的話，那你的策略就只能停留在十萬八千里的高空中，不能落地了”。
帶領(lǐng)員工最生動(dòng)的例子很多，一個(gè)最常見的工作，如做一次市場活動(dòng)，以前做市場時(shí)，員工總是讓他做什么就做什么，而對(duì)于市場活動(dòng)目標(biāo)(銷售機(jī)會(huì)在哪里)、預(yù)期結(jié)果、預(yù)算(算出投資回報(bào)率)等等工作是不會(huì)加以考慮的。
孫秀芳的方法是將這些要求提出來給員工，讓他清晰地明白一個(gè)合格的市場活動(dòng)策劃需要考慮哪些因素。這樣，在加快下屬成長、加強(qiáng)公司執(zhí)行能力的同時(shí)，也不斷為自己塑造團(tuán)隊(duì)伙伴。
