“生態(tài)圈”這種說法，和大多數(shù)時候，大多數(shù)業(yè)者嘴里所說的“雙贏”一樣，不過是理想主義而已，或者說是覆蓋于赤裸裸利益沖突上的概念表皮，正如柏拉圖向往理想國，圣西門憧憬烏托邦，當(dāng)理想越是高尚的時候，現(xiàn)實(shí)恰恰越是殘酷，咱老子所說的“圣人不死，大盜不止”，也是這個道理。

    平常概念里的“生態(tài)圈”更強(qiáng)調(diào)一種和諧的共存關(guān)系，但對存儲渠道來說，這種和諧還遙不可及，除了受社會環(huán)境以及IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響之外，存儲領(lǐng)域自有的一些特性也影響著從廠商到渠道的整體行為，更加之存儲這個領(lǐng)域的獨(dú)立性還遠(yuǎn)不如外界眼中那樣高，因此“生態(tài)圈”這個說法，在存儲業(yè)者的眼中，還只是掛在墻上的一幅畫。

    但當(dāng)我們拋開感情因素攙雜其中的“生態(tài)圈”再來看存儲領(lǐng)域的話，我們會發(fā)現(xiàn)，確實(shí)也有一個相對獨(dú)立的生態(tài)圈在逐漸成型，只不過，這個生態(tài)圈還在雷鳴電閃的史前時代中蹣跚前進(jìn)，圈里的成員在各種各樣的競爭中進(jìn)化，在各種類型的沖突中爭奪自己的未來，

二、典型素描

    同有飛驥在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)高的知名度，包括其接近十五年的專業(yè)存儲歷史和帶些傳奇色彩的總經(jīng)理周澤湘，從周澤湘對這十多年發(fā)展歷程的描述可以看到同有飛驥的定位不斷調(diào)整，走出一條旁人難以效仿的道路。

    1990年進(jìn)入存儲行業(yè)的同有飛驥，最初經(jīng)營的是SCSI硬盤、SCSI卡和磁帶機(jī)等。1994年，同有飛驥開始涉足磁盤陣列市場，隨著實(shí)力的增長，同有飛驥逐漸擺脫了老二代的角色，開始直接和廠商打交道，就在這前后兩三年里，同有飛驥在增值分銷的平臺上獲得了足夠的養(yǎng)分。

    從1996年開始，同有飛驥先后引進(jìn)了ESCORT磁盤陣列和ROSE雙機(jī)熱備軟件，并拿到了國內(nèi)的唯一總代資格。多年的經(jīng)驗(yàn)和對客戶的了解使得周澤湘越來越重視為客戶量身定制整體解決方案的重要性，1997年后開始有意識地引入一些針對不同行業(yè)的整體解決方案。1999年簽下VERITAS NT平臺產(chǎn)品首家總代之后，同有解決方案進(jìn)一步完善。

    在2000年同有飛驥組建了系統(tǒng)集成部門并能持續(xù)拿到項(xiàng)目之后，從低端分銷向高端方案及服務(wù)提供商邁出的一步終于站穩(wěn)了。再忘后同有陸續(xù)簽下VERITAS UNIX線產(chǎn)品的總代，ADIC磁帶庫的總代，終于在存儲圈的高端陣營已經(jīng)有了一席之地。

    也是在2000年，同有飛驥開始推出自有品牌NetStor的磁盤陣列產(chǎn)品，到去年，又推出了自有品牌的小型磁帶庫及與微軟和VERITAS合作推出的NetStor storage server，供應(yīng)商色彩日益凸現(xiàn)?，F(xiàn)在同有在全國建有五個分公司，周澤湘認(rèn)為同有的架構(gòu)和產(chǎn)品線是最健全的。

    在周澤湘眼中，業(yè)務(wù)模式的多樣化以及對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的適應(yīng)能力更為重要，這就有了圈內(nèi)評價為“穩(wěn)”的同有飛驥。

    這種思路顯然就難以適用于斯德銳這樣的公司，因?yàn)樗沟落J著重于技術(shù)變化的趨勢把握，這也是由其發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)模式所決定的。

    斯德銳副總經(jīng)理王磊介紹說，斯德銳1998年成立，最初做康柏的StorageWorks系列盤陣以及一些存儲配件，1999年看準(zhǔn)了SAN(存儲局域網(wǎng))，認(rèn)為這是未來的主流業(yè)務(wù)方向，因此代理了Data General的CLARiiON系列光纖盤陣，稍后Data General被EMC收購，于是就成為了EMC在這個產(chǎn)品系列上的國內(nèi)首批分銷伙伴。

    由于斯德銳在1999年前后就非常明確地認(rèn)識到存儲將會在未來有迅猛的發(fā)展，因此在這個領(lǐng)域，特別是SAN領(lǐng)域有比較大的影響，以至于后期出現(xiàn)的眾多存儲公司以及相關(guān)人才，不少都跟斯德銳能扯上淵源。

    斯德銳的業(yè)務(wù)主體仍然是自己做單，實(shí)質(zhì)上還是一家存儲方案廠商(SP)，但王磊認(rèn)為，在現(xiàn)在存儲需求發(fā)展很快，過去那些有產(chǎn)品資源和技術(shù)積累的專業(yè)存儲公司并不是很多，并不能在面上有效地進(jìn)行覆蓋，因此與區(qū)域上有行業(yè)背景的集成商合作應(yīng)該是有好的前景，換言之，斯德銳并不滿足于目前自己這種渠道定位，在合適的情況下，將自己的分銷體系真正拓展開將會是未來的一個方向。

    中科存儲走的業(yè)務(wù)模式相對復(fù)雜得多，目前主要劃分為國外產(chǎn)品的增值代理業(yè)務(wù)、自有存儲產(chǎn)品(包括個人存儲產(chǎn)品、中低端盤陣等DAS產(chǎn)品)以及專業(yè)廣電存儲產(chǎn)品，之外還有軟件開發(fā)等新興業(yè)務(wù)。

    增值代理業(yè)務(wù)部分，中科存儲是HP存儲全線總分銷、富士通全線存儲產(chǎn)品總分銷、ADIC代理以及VERITAS代理，其中HP高端帶庫和富士通產(chǎn)品都是九十年代中期開始做，是這部分業(yè)務(wù)的主體，整個增值代理業(yè)務(wù)大約占了公司總體銷量的60%，中科存儲技術(shù)總監(jiān)王益民介紹說，中科存儲在全國有十三個分公司，渠道體系比較健全，通過分銷渠道所做的業(yè)務(wù)在增值代理業(yè)務(wù)的總量中占到70%。

    自有產(chǎn)品則是中科存儲寄望于未來的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)，主要運(yùn)作方式是選擇合適產(chǎn)品貼牌生產(chǎn)，主要包括中端盤陣和磁帶庫，目前還都沒有投向分銷渠道，都用于自己打單。

    以上三家公司是目前國內(nèi)專業(yè)存儲公司的三種典型，從無到有，建立了一個比較均衡穩(wěn)妥的模式的同有飛驥；依托于對存儲的產(chǎn)業(yè)認(rèn)識和比較單一的廠商資源，一直專精于細(xì)分領(lǐng)域的斯德銳；擁有比較豐富的廠商資源并建立了面比較廣的自有渠道，業(yè)務(wù)也更發(fā)散的中科存儲，基本可以代表整個存儲圈里大多數(shù)成員。

    在這個群體里，還有更多公司可以作為典型，例如與同有飛驥幾乎同時期發(fā)展起來的華儀未來、華藝科技；專注于IBM存儲產(chǎn)品的神州泰岳，專注于HP存儲產(chǎn)品的首創(chuàng)和上海基網(wǎng)；跟中科存儲一樣更多帶有分銷氣質(zhì)的贊華和朝華；專注于銀行金融領(lǐng)域的華際友天；還有根基深厚的精詮等等，每一家公司都有獨(dú)特的發(fā)展歷程和旁人難以效仿的業(yè)務(wù)模式。

三、青春期冷漠

    盡管國內(nèi)IT圈里還有個“存儲圈”的說法，但這個說法更大程度上是指相關(guān)人等的感情交流所形成的人文圈，要談到商業(yè)往來，這個“存儲圈”還沒有真正完全成型，原因很簡單，存儲還遠(yuǎn)沒發(fā)展到外界眼中那樣獨(dú)立，從技術(shù)上看，對服務(wù)器系統(tǒng)的依賴性還比較高，從產(chǎn)業(yè)上看，隨IBM、HP等廠商的服務(wù)器單所走的存儲產(chǎn)品還占據(jù)著中高端存儲市場相當(dāng)大的份額，由于這種依附性的存在，使得單獨(dú)的存儲渠道還并不是很強(qiáng)壯。

    業(yè)內(nèi)資深人士董唯元就談到，雖然服務(wù)器廠商都有專門的存儲事業(yè)部，有專門的存儲銷售隊(duì)伍，但在國內(nèi)，這些人的工作量比服務(wù)器銷售人員少很多，甚至有些存儲銷售代表大多數(shù)時候只需要協(xié)助服務(wù)器銷售代表填個配置單就把產(chǎn)品賣出去了，很多時候連客戶都從未見過。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的情況是，目前大多數(shù)客戶在采購的時候仍以服務(wù)器為核心，存儲還只是附屬部分。包括IBM、HP等廠商在內(nèi)，其存儲渠道的核心基本與服務(wù)器渠道重合，這一點(diǎn)也充分說明了這個問題。

    在另一方面，基于開放平臺的專業(yè)存儲廠商，如EMC、STK、VERITAS等，雖然對國內(nèi)存儲渠道的發(fā)展起到了更直接的推動作用，但由于這些專業(yè)技術(shù)出身的廠商對渠道的作用和影響各有顧慮，同時除了極少數(shù)廠商進(jìn)入中國較早，其他廠商對中國市場投入普遍不夠，所出現(xiàn)的種種問題也給渠道留下了并非完全正面的印象。

    首先仍然是獨(dú)立性的問題，即使是目前，IT時代仍然是以計(jì)算為核心的時代，越到高端的存儲產(chǎn)品，對主機(jī)的依附性也越強(qiáng)，例如存儲網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)，其銷售量的80%以上是通過OEM給服務(wù)器廠商達(dá)成的，作為McDATA國內(nèi)唯一總分銷的斯德銳對此深有體會，王磊認(rèn)為從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，把關(guān)注重點(diǎn)放在OEM伙伴身上是這些廠商必然的措施，他非常理解。

    正因如此，盡管頂有類似總代理、總分銷等等頭銜，但廠商為照顧OEM伙伴，一般都不輕易給這些代理商更多支持，在觸及這方面時也大多低調(diào)行事，代理商有力也使不出。

    在另一方面，一些廠商在運(yùn)作渠道時所依循的思維模式也讓國內(nèi)存儲圈的成員們有些難受，例如EMC，在過去，EMC是一家以直銷模式為主導(dǎo)的廠商，在其業(yè)務(wù)擴(kuò)展之后，雖然在國內(nèi)也建立了相應(yīng)的渠道，但直銷時代所留下的思維慣性還相當(dāng)明顯。EMC的銷售代表在接到代理商的要貨申請時，仍然習(xí)慣于要代理商把客戶資料交上來，也經(jīng)常就直接去找到客戶，使得一些代理總覺得這個代理資格并不值錢，但這種思維慣性也帶來了一些好處，例如習(xí)慣于直接推動客戶，舍得在技術(shù)和形象、品牌等方面做投入，這也使得代理們談到EMC時，心情總是很矛盾。

    更直接體現(xiàn)EMC習(xí)慣直銷的例證就是EMC將最適合分銷渠道的低端產(chǎn)品CX系列交給DELL這個直銷霸主來操作，在目前DELL所銷售的CX系列占據(jù)EMC CX系列總體銷售量的80%以上。

    原本就沒有得到足夠的養(yǎng)分，遲遲沒有長大，而基于開放平臺的其他廠商也各懷心思，以至于國內(nèi)這個專業(yè)存儲圈里，對上游彌漫著一種“青春期冷漠”的態(tài)度，大多數(shù)業(yè)者都認(rèn)為，對自己來說，更重要的是把握好客戶的需求，和廠商的關(guān)系并不是最關(guān)心的問題，這跟這個圈里基本還是以SI為主的構(gòu)成有關(guān)，但從他們對廠商在渠道策略上的變更基本都泰然處之的態(tài)度來看，從方案供應(yīng)商、增值代理商、分銷商再到廠商，這個渠道鏈環(huán)顯然還沒有完全扣接到位。

    當(dāng)然，存儲圈里的人眾有時候也不滿足于代理商的層次，因此很多公司都有自有產(chǎn)品，但究其實(shí)質(zhì)，絕大多數(shù)都是貼牌運(yùn)作，而且導(dǎo)致這種普遍沖動的，并非是羨慕廠商主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)勢地位而企圖模仿，大家都清楚真正主導(dǎo)存儲產(chǎn)業(yè)鏈的還是核心技術(shù)，相關(guān)業(yè)內(nèi)人士就指出，存儲渠道圈里對成熟產(chǎn)品貼牌銷售的普遍狀況，其考慮因素更多在于財務(wù)因素：縮短供應(yīng)鏈，節(jié)省成本。

    同有飛驥的周澤湘看法很明確，他認(rèn)為在存儲領(lǐng)域，廠商仍舊是整個領(lǐng)域的決定性力量，因此對于代理商來說，一定要站好自己的定位，“如何確立自己的核心競爭力才是最大的問題”。

四、分銷尚在襁褓

    2000年成立的華際友天并不是個存儲新人，它的前身是廣州友天和深圳華際，深圳華際是做IBM小機(jī)的，廣州友天則是一撥從1990年就開始做存儲的資深業(yè)者組建的，并且一開始就在做Memorex磁帶庫，當(dāng)時國內(nèi)就只有IBM、富士通和Memorex三家廠商能提供這個產(chǎn)品，在國內(nèi)存儲圈里可謂根基深厚。2000年兩家公司合并，到如今是EMC的增值代理，HDS的金牌代理，同時與IBM、HP、ADIC、昆騰等廠商合作緊密。

    坐落于金融街的華際友天所關(guān)注的行業(yè)很明顯，就是銀行和金融，總經(jīng)理助理張毅很明確地表示，華際友天是關(guān)注最終用戶，致力于提供智能化數(shù)據(jù)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，其業(yè)務(wù)模式很單純：以最終用戶為核心，因此即使與上游廠商有很深的關(guān)系，也都只簽最低一層的代理權(quán)，分銷這種模式無法應(yīng)用于華際友天。

    關(guān)于分銷，張毅的看法很直接，他認(rèn)為在存儲圈里，分銷商的作用并不大，對下游來說，其意義也不明顯，分銷商的存在，更多是從商業(yè)運(yùn)作的層面出發(fā)，滿足廠商在物流、資金流以及風(fēng)險規(guī)避等方面的需求。

    從現(xiàn)實(shí)狀況來看，國內(nèi)存儲圈里，除了神州數(shù)碼之外，可以稱得上分銷商的并不多，像是朝華、華泰通等等，而主體仍然是像精詮、華際友天這樣的存儲SI。

    神州數(shù)碼企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部存儲事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)張賜安站在分銷層面上，對這個問題有另一個角度的觀察，他認(rèn)為，目前在存儲領(lǐng)域，分銷還只是一個起點(diǎn)，隨著技術(shù)的成熟和應(yīng)用的普及，分銷必然會成為這個領(lǐng)域里的強(qiáng)大力量。

    神州數(shù)碼涉足存儲領(lǐng)域僅有三年，目前是EMC的全線產(chǎn)品分銷商，博科的分銷商，VERITAS UNIX產(chǎn)品線國內(nèi)兩家總分銷之一，從無到有，張賜安認(rèn)為這三年里，神州數(shù)碼在高端存儲產(chǎn)品領(lǐng)域里的飛速發(fā)展，證明了分銷在這個領(lǐng)域，在這個時期，確實(shí)有其存在的價值，并且還在不斷地升值中。

    張賜安認(rèn)為，分銷存在兩種導(dǎo)向，一種是以項(xiàng)目為主導(dǎo)，一種以渠道為主導(dǎo)，就神州數(shù)碼來看，存儲產(chǎn)品的分銷目前還是以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)橹鞯?，產(chǎn)品流向以項(xiàng)目為觀察點(diǎn)。

    這種導(dǎo)向就決定了存儲產(chǎn)品的分銷還無法真正體現(xiàn)出分銷的價值，因?yàn)榉咒N的實(shí)質(zhì)就在于資金的流動，要形成平穩(wěn)并且足夠快速的資金流才能產(chǎn)生足夠的利潤，存儲的分銷環(huán)境離這個標(biāo)準(zhǔn)還有距離。

    張賜安直言到，目前存儲分銷的根本問題就在于量還比較小，市場還并不大，于是就產(chǎn)生了很多問題，比如說下級渠道的穩(wěn)定度難以保證等等。

    說到分銷，其實(shí)很多業(yè)者都認(rèn)為，分銷是否強(qiáng)大，是一個領(lǐng)域是否成熟的標(biāo)志之一，而隨著應(yīng)用的普及，產(chǎn)品逐漸成熟，存儲分銷成為渠道主體是必然的趨勢，但問題就在于，這個過程需要多長時間？就目前來看，結(jié)合神州數(shù)碼在存儲方面的業(yè)績，整體存儲產(chǎn)品，如果以金額計(jì)算，恐怕80%以上都要?dú)w到增值渠道而非分銷渠道，分銷需要等待的時間，并非三五年。

五、全方位競爭

    如開篇所言，生態(tài)圈的和諧共存是一種理想，即使是科學(xué)概念中的生態(tài)圈，也是以各個環(huán)節(jié)之間的弱肉強(qiáng)食為主導(dǎo)，最終進(jìn)化成均衡局面的集合，生存是生物的天性，而利益也是資本的天性，所以，存儲生態(tài)圈給我們展示的，是一幅尚未最終成型的“血腥”畫面，身處其間的成員，要面臨來自各個方向的競爭。

    存儲圈里的競爭，也許不像PC等成熟產(chǎn)品那樣殘酷，但是競爭的層次卻是最為全面的，就技術(shù)而言，業(yè)內(nèi)人士一再強(qiáng)調(diào)存儲是整個系統(tǒng)的最后一關(guān)也是最核心的一關(guān)，所有問題最終都要匯集到存儲上來，而在商業(yè)運(yùn)作上，存儲同樣面臨這種局面。

    有一個問題很多存儲業(yè)者都不愿意講，但是卻最在意，那就是人才，如何培養(yǎng)人才，如何挽留人才，這是很多老板最關(guān)心的問題之一，原因是，在這個以技術(shù)為核心的行當(dāng)里，人才是最寶貴的資源，而培養(yǎng)一個人才，開銷真的會讓老板心疼。

    VERITAS大中華區(qū)聯(lián)盟及代理部總監(jiān)趙國豪在談及渠道問題時，不經(jīng)意地提到，VERITAS對成為自己代理商的要求之一就是要有一定數(shù)量的VERITAS認(rèn)證工程師，而一個代理商培養(yǎng)出這樣一個人來至少要投入兩到三萬的成本，而VERITAS對總代資格的要求之一就是要至少有8到10位認(rèn)證工程師，與VERITAS相同或相近，其他廠商都對渠道設(shè)置了這樣的門檻。

    和服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等產(chǎn)品不同的是，存儲就是整個系統(tǒng)的最后一個關(guān)口，因此對于存儲技術(shù)人才來說，理論只是一方面，更要緊的是長期實(shí)踐解決眾多問題所累積出來的經(jīng)驗(yàn)，因此真正能頂?shù)蒙嫌玫娜瞬?，無一不是企業(yè)對其有相當(dāng)長期的投入，而在以SI為主體的存儲圈里，技術(shù)與銷售經(jīng)常合二為一，人才的重要性，不僅在于過去的投入，還在于未來的收益。

    因此人才的變動，對一般公司來說，絕對是傷筋動骨的大事情，這種人才之間的競爭，包括投入，包括爭奪，對公司來說都算是重要的戰(zhàn)略課題。

    同業(yè)之間的業(yè)務(wù)競爭，國內(nèi)存儲圈不比其他領(lǐng)域遜色多少，特別是在中低端領(lǐng)域，客戶關(guān)系、產(chǎn)品價格等各個環(huán)節(jié)上，各種上不了臺面的手法跟其他領(lǐng)域一樣罄竹難書，這可算是國內(nèi)IT領(lǐng)域的通病，雖然隨著大環(huán)境的逐步改變而有所改善，但還是妨礙不了大家盡情施展國人的聰明才智，有業(yè)內(nèi)人士作代表說：“生存所需，無可奈何，雖然不想這么做，但是你不做別人就會做”，這也并非存儲領(lǐng)域所獨(dú)有，因此不必細(xì)究。

    在業(yè)務(wù)競爭方面，有另一個層面的競爭也算是存儲圈遇到的新問題，那就是營銷模式的碰撞，最初是PC，稍后是服務(wù)器，現(xiàn)在連存儲也開始嘗到DELL的滋味了。

    董唯元曾經(jīng)在多次打單中遇到過DELL存儲，據(jù)他描述，一旦DELL出現(xiàn)在某項(xiàng)招標(biāo)時，原本打得頭破血流的這幾家就會立即結(jié)成戰(zhàn)略同盟，團(tuán)結(jié)無比，目標(biāo)就是打敗DELL，DELL消失后再接著斗。

    為什么渠道對DELL如此感冒，原因就在于DELL的直銷模式，這個模式無視“合作雙贏”這個國內(nèi)渠道自認(rèn)的常理，代理商找DELL拿貨與客戶找DELL拿貨的價格完全一樣，DELL一視同仁，都當(dāng)最終用戶看。而DELL的銷售代表身背天文數(shù)字的銷售任務(wù)，一個個又都是銷售狂人，在可能的情況下，怎也不愿假手于人，少掉一次轉(zhuǎn)手，怎么也能多掙一些。

    面對直銷霸主，渠道這邊是能戰(zhàn)則戰(zhàn)，不能戰(zhàn)就走，綜合來看，DELL的勝率是比較高的，畢竟DELL在國內(nèi)已經(jīng)累積了一定的知名度，而且產(chǎn)品也有自己的特點(diǎn)，談到DELL，業(yè)者紛紛表示這是個可怕的競爭對手。

    DELL的強(qiáng)勢直銷，使得國內(nèi)存儲圈掙扎在生存線的業(yè)者雪上加霜，而身處諸如IBM、HP等大廠商的夾縫中，更使得實(shí)力弱一點(diǎn)的公司活動余地更加捉襟見肘。不過對此大家似乎都有種樂天的認(rèn)命，董唯元就說：“大公司就象一面墻，小公司就是鉆洞的，做得一單算一單，掙到一分算一分”。

    坐鎮(zhèn)最后一道關(guān)口，這個苦日子，并非常人能吃得，也因此，所期望的收益，也許和外人所感覺的有所不同。

六、墨點(diǎn)的故事

    中科存儲王益民認(rèn)為，目前在國內(nèi)，不管是廠商還是渠道，大多數(shù)時候，事情都圍繞人在運(yùn)作，而不是圍繞市場規(guī)律和商業(yè)規(guī)則在運(yùn)作，這使得渠道顯得比較亂。

    以下兩個故事可以作為說明，當(dāng)然，故事均系坊間傳言，如有雷同，純屬巧合。

    某國際性廠商在九十年代末進(jìn)入國內(nèi)市場，設(shè)有兩家總代，但這兩家總代的待遇卻有天壤之別，一家交了錢，壓了貨，很誠心地簽下了總代資格，但每年卻只能拿到不足5%的份額，而另外一家卻拿著95%以上的份額，生殺大權(quán)一手在握。

    何以出現(xiàn)這種怪事？根源出在這家廠商的亞洲老板身上，此人在香港另有一家公司，那家在國內(nèi)能拿到95%份額的公司即是該香港公司在國內(nèi)的獨(dú)資子公司，此人運(yùn)用手中大權(quán)，讓自己的公司大吞中間利潤，另外一家總代則干脆就等于是裝點(diǎn)門面。

    于是該廠商在國內(nèi)這種形式上是雙總代，實(shí)質(zhì)上是獨(dú)家總代的操作就產(chǎn)生了眾多問題，掌握絕對份額的這家總代由于不必?fù)?dān)心總代的資格問題，對下游在配貨、價格以及服務(wù)方面搞出了不少問題，搞得下游怨聲載道，該廠商國內(nèi)部門對這些投訴也莫可奈何，因?yàn)橥对V的對象其幕后就是自己的上級老板，于是只能或者彈壓或者和稀泥。一旁的另外一家總代因?yàn)楹炏逻@個總代不易，即使只有5%的份額，做事情也中規(guī)中矩，這種反差更加擴(kuò)大了各方在情緒上的對立，以至于每年該廠商亞洲區(qū)渠道大會上，都會出現(xiàn)代理商抱成一團(tuán)，矛頭直指這個亞洲老板的情況發(fā)生，常有舍得一身剮，要把皇帝拉下馬的悲壯，可惜這悲壯一直沒有產(chǎn)生過實(shí)際效用。

    一年兩年過去了，就在眾代理認(rèn)為該習(xí)慣接受，學(xué)會妥協(xié)的時候，變化卻發(fā)生了，這家廠商的大老板換人，新老板上臺后，該怨氣人物也隨之下臺，后面的事情，誰都能預(yù)料到，新的亞洲老板出現(xiàn)，在其督促下，國內(nèi)渠道經(jīng)歷了翻天覆地的變革，風(fēng)光一時的那家國內(nèi)公司，其香港的母公司撤資走人，經(jīng)歷了一番資本變動后，不復(fù)往日盛勢。

    第二個故事，是關(guān)于一家存儲管理軟件公司的。

    該軟件公司雖然在全球也算知名公司，但在其全球戰(zhàn)略布局中，中國市場所處地位，幾乎跟諸如馬其頓、波多黎各等小國一樣無足輕重，在他們看來，這個地方放上一個首席代表已算是額外投資。

    但好死不死，這家軟件公司的產(chǎn)品為國內(nèi)眾多泡在盜版軟件堆中長大的技術(shù)人員所熟知，在一些領(lǐng)域里也有不少的需求，不管是浮在水面上的市場還是潛在水下的市場，都被這位首代看在眼里，記在心上。

    于是，這家軟件公司的產(chǎn)品在國內(nèi)就出現(xiàn)了兩種版本，在兩個渠道之間互相流通著，兩個版本是指正規(guī)的和不正規(guī)的，兩個渠道則是明的和暗的，雖然構(gòu)成都是一樣的，但卻隨著流通的產(chǎn)品的性質(zhì)不同，其流向也在光明和陰暗兩種色彩之間變幻。

    對這位首代來說，產(chǎn)品在兩種版本之間的均衡調(diào)配，可以讓他在個人最大獲利和最安全之間獲得最佳平衡，但產(chǎn)品由他之手流出所形成的兩條鏈環(huán)卻并不總是那么有效地被掌控著，因此諸如價格疑點(diǎn)、服務(wù)差異等等問題時而發(fā)生，客戶、代理也并不全是只想占眼前便宜的短視者，因此搞得這家軟件公司在國內(nèi)的形象有些灰色。

    一個墨點(diǎn)滴到一個水塘里，如果塘子太小，水太淺，那么水塘也會變污濁。這兩個故事說明了一個很簡單的道理，當(dāng)一個事業(yè)在一個區(qū)域剛剛起步的時候，主導(dǎo)這個事業(yè)將是很少數(shù)的個體，這些個體的具體行為，其影響是相當(dāng)深遠(yuǎn)的，看似不起眼的一項(xiàng)措施，一個動作，說不定就會決定這項(xiàng)事業(yè)未來幾年內(nèi)在這個區(qū)域里是茁壯成長還是懨懨待斃，國內(nèi)存儲渠道所面臨的，是無數(shù)或大或小的墨點(diǎn)所開創(chuàng)和主導(dǎo)的趨勢下形成的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，只有時間、客戶以及競爭，才能讓整個塘子越變越大，渾濁的水才能越變越清?；蛘?，在塘子規(guī)模擴(kuò)大有限的基礎(chǔ)上，只有更多清水的注入，才能達(dá)到同樣的效果。

七、新年開新篇

    進(jìn)入2004年，國內(nèi)存儲領(lǐng)域有了一些新的氣象，特別是一開年，一些主要廠商就把工作重心放到了渠道上，雖然說整個存儲渠道生態(tài)圈還沒有完全扣接好，但是在目前來說，真正具有決定性推動力的廠商，其積極的變化都有助于這個生態(tài)圈的早日成型。

    VERITAS自去年開始，渠道方面一直在進(jìn)行調(diào)整，到去年年底，新的渠道體系已經(jīng)基本成型，VERITAS大中華區(qū)聯(lián)盟及代理部總監(jiān)趙國豪介紹說，目前VERITAS按照兩條產(chǎn)品線將渠道整理為兩個體系，一個是基于NT平臺的商用產(chǎn)品渠道體系，在這個體系里設(shè)置了兩個等級：“商用產(chǎn)品授權(quán)分銷商”，包括佳杰、同有、冠恒三家；“商用產(chǎn)品授權(quán)經(jīng)銷商”，有接近四十家代理商。另一個體系是UNIX線產(chǎn)品，設(shè)置有五個等級：“企業(yè)產(chǎn)品授權(quán)分銷商”，有東軟和神州數(shù)碼兩家；“企業(yè)產(chǎn)品‘Elite合作伙伴”，包括同有飛驥、華勝天成、科力之光和精詮這三家；“企業(yè)產(chǎn)品’Premier合作伙伴，包括郎登、贊華等四家；”企業(yè)產(chǎn)品‘Select合作伙伴“有五家，另外浪潮是”企業(yè)產(chǎn)品’OEM合作伙伴。相對于以前光UNIX線產(chǎn)品就有七家總代的情況，現(xiàn)在的渠道結(jié)構(gòu)顯然更科學(xué)。在各級渠道之間的門檻設(shè)置和權(quán)限劃分上，也比過去更嚴(yán)格和細(xì)致，例如對認(rèn)證工程師的要求。

    之前在ORACLE也從事渠道管理的趙國豪把一些激活渠道的經(jīng)驗(yàn)也帶到了VERITAS，他組織了代理商的CEO Club和CTO Club。同時加強(qiáng)對渠道的支持也是他工作的重點(diǎn)，例如人力的配備，對渠道技術(shù)培訓(xùn)的強(qiáng)化等等，他想通過這一系列的舉措告訴渠道，VERITAS希望營造一個互贏的生態(tài)圈，讓大家感覺到有發(fā)展的空間，同時VERITAS也會更努力地和渠道溝通，使渠道向更健康的方向發(fā)展。

    而最近由IBM存儲大客戶部總經(jīng)理轉(zhuǎn)任渠道總經(jīng)理的陳理宗也有一番調(diào)整，他今年的工作重點(diǎn)將放在方案提供商身上，說會直接投入至少50萬美金來做支持。而自去年開始實(shí)施的認(rèn)證工程師培訓(xùn)工作，今年會加大力度，并且會將其作為評定渠道層級的一個硬指標(biāo)。而對于傳統(tǒng)服務(wù)器渠道向存儲領(lǐng)域拉攏的工作也是今年的重點(diǎn)，也許這在一定程度上，是存儲渠道解決獨(dú)立性不夠強(qiáng)這個問題的先聲。

    HP存儲自去年年底開始也有一番調(diào)整，最大的變化就是將過去各個產(chǎn)品線之間設(shè)置的藩籬打破，于是出現(xiàn)了五六家總分銷商，雖然其成員仍有各自所側(cè)重的產(chǎn)品和行業(yè)的具體差別，但是這些總分銷的資格范圍適用于全線存儲產(chǎn)品，這雖然可能導(dǎo)致相互之間的競爭，但相關(guān)代理商認(rèn)為更大的競爭是HP與其他廠商的競爭，因此并不擔(dān)心體系內(nèi)的競爭有太大影響，這個變化的效果，到今年應(yīng)該能有所體現(xiàn)。

    渠道上的變化是一個新氣象，而對國內(nèi)存儲圈來說，更為關(guān)心的是技術(shù)和產(chǎn)品的變化，華際友天的張毅就說到，對他們來說，更關(guān)心的是廠商在產(chǎn)品和技術(shù)上的進(jìn)展和策略，“我們會根據(jù)這些變化去提前把握到技術(shù)的應(yīng)用方向，結(jié)合我們對客戶的了解，去找到一個新產(chǎn)品的應(yīng)用模型，然后才能實(shí)現(xiàn)我們的價值”，這個觀點(diǎn)估計(jì)是大多數(shù)國內(nèi)存儲業(yè)者都持有的，而自去年開始熱炒的ISCSI、虛擬帶庫、智能交換機(jī)等等新興技術(shù)，都是他們所熱衷探討的焦點(diǎn)話題，畢竟技術(shù)才是這個圈里的靈魂。

八、非線性沖突

    千萬不要拿靜態(tài)的眼光來看存儲圈，認(rèn)真看的話，雖然說不上萬念俱灰，但起碼斗志全無，太多的問題，太多的特例，讓人無法用歸納法加以解決。辨證唯物主義和歷史唯物主義告訴我們，要用發(fā)展的眼光來看事物，的確，這里能用上了，因?yàn)榻Y(jié)論是，國內(nèi)的存儲圈還是一個沒有發(fā)育成熟的生態(tài)圈，我們要把希望放在未來，現(xiàn)在的任務(wù)就是生存，生存就是勝利。即使是周澤湘，開口也是“我最先考慮的，就是企業(yè)如何生存的問題”。

    在成熟的市場，成熟的渠道里，大多數(shù)問題都可以歸納到某些規(guī)律中，用公式加以解決，而在守最后一道門的存儲圈，想找規(guī)律是白費(fèi)力氣，因?yàn)樯磉叧涑庵氖菬o法用簡單的線性思維加以分析的種種沖突，這種讓你時刻感到意外的處境，必須認(rèn)識到是一種特殊的時刻，被“非線性沖突”包圍的時刻。

    正如一個人有過行動節(jié)儉扳指可算的平淡，也有過明天就不知身處何處的刺激，非線性沖突所構(gòu)筑的奇特氛圍，何嘗不是人生重大轉(zhuǎn)折即將出現(xiàn)的特殊時刻。

    亂世中倒下無數(shù)冒失鬼和膽小鬼，英雄踩著他們的尸體出現(xiàn)。

多易