舉例來說，Stahlhebe透過與Auto Club的資訊經(jīng)理人之訪談過程，了解到分散式IT組織的問題。“很明顯地，不管是應(yīng)用軟體或是基礎(chǔ)架構(gòu)，都彼此不相容。”他說：“它們并不是往同一個(gè)方向在進(jìn)行。”不過，當(dāng)Stahlhebe接下這份工作後，他并不急于進(jìn)行重整，他先花了6個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行勘察，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及資訊部門員工討論，以了解公司之產(chǎn)品線、市場環(huán)境與企業(yè)策略，然後他才著手進(jìn)行集中化管理的行動(dòng)。

在其他公司的例子當(dāng)中，IT重整與企業(yè)策略間的連結(jié)，可能更加地明顯。例如，Cardinal Health在推動(dòng)IT集中化管理上的成果，就屬于其公司全球整合計(jì)畫下的一部分，這個(gè)計(jì)畫名為“One Cardinal Health。”“這個(gè)計(jì)畫是要讓客戶能夠更簡便地跟我們作生意，透過打破我們企業(yè)內(nèi)部的部門藩籬，提供客戶整合性的服務(wù)。”Cardinal Health的執(zhí)行副總裁暨CIO Jody Davids表示。

這個(gè)計(jì)畫的第一步，就是最近剛完成的IT部門重整，將1700個(gè)分散在企業(yè)各事業(yè)單位的IT員工集中在一起，整合成一個(gè)單一的、整體的企業(yè)IT組織。在接下來的5至7年當(dāng)中，Cardinal Health將要建構(gòu)完成單一化的企業(yè)資源整合（ERP）平臺(tái)，終極目標(biāo)則是讓整體企業(yè)達(dá)到共用科技。

讓企業(yè)股東參與規(guī)劃

IT組織重整所帶來的影響將是全面性的，并非只有資訊部門會(huì)受到影響，因此資訊主管必須在一開始進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，就與企業(yè)里的同儕們進(jìn)行諮詢協(xié)商，以贏得其支持，而且是越早越好。Davids推動(dòng)CardinalHealth的IT組織重整的第一步，就是去詢問企業(yè)股東如何看待IT。有了這些對于IT改善的正面評(píng)論與建議做後盾，Davids再將這些答案與IT部門人員分享，讓IT人員知道進(jìn)行改變的基本理由。CardinalHealth的執(zhí)行委員會(huì)─Davids亦為成員之一，回饋給她許多關(guān)于重整策略、愿景與高層組織結(jié)構(gòu)之意見。“我有來自高層的支持，而這讓重整變得容易許多。”她這麼說。

讓IT員工參與規(guī)劃

除了將觸角伸至企業(yè)面外，在規(guī)劃重整的過程中，應(yīng)給予站在第一線的IT人員一個(gè)正式角色，讓他們能表達(dá)出他們所關(guān)心的事。這種方式將有助于幫助企業(yè)其他員工，了解企業(yè)所要進(jìn)行的改變，以及對日常工作所可能帶來的沖擊。Cendant的技術(shù)維運(yùn)資深副總裁PaulLawler表示，在Cendant重整的過程中，他成立了一個(gè)IT員工委員會(huì)，成員是由企業(yè)內(nèi)部各個(gè)功能性團(tuán)體（維運(yùn)部門、專案管理、顧客端服務(wù)、客戶關(guān)系管理…等）的領(lǐng)導(dǎo)者所組成。

建立一個(gè)計(jì)劃：并規(guī)劃足夠的時(shí)間

執(zhí)行一次IT組織重整，所占用的員工時(shí)間，將會(huì)多到讓你大吃一驚，包括資訊經(jīng)理人與其高階部屬皆是如此：你們將必須分配時(shí)間召開會(huì)議，設(shè)計(jì)新的架構(gòu)，也要花時(shí)間跟員工與企業(yè)客戶溝通這些改變。在某些情況下，你必須就新創(chuàng)造的角色功能，與員工進(jìn)行訪談，或是訓(xùn)練員工熟悉新的系統(tǒng)與程序。Davids估計(jì)，在CardinalHealth為期6個(gè)月的重整期間，他的12個(gè)直屬員工，耗費(fèi)了50%~60%的時(shí)間，致力于重整的工作；而這些直屬員工手下的員工，亦在3個(gè)月的期間內(nèi)，投入相等的時(shí)間，配合進(jìn)行IT組織的重整。

讓反對者表示意見

在重整的討論過程中，不必因?yàn)槌霈F(xiàn)了一些反對者的聲音而感到訝異。Lawler表示：“突然間，一些想要收回IT掌控權(quán)的人，就會(huì)站出來成為反對者。”事後發(fā)現(xiàn)，Lawler表示，一種聰明的作法是，讓一兩位反對者參與重整的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。如此一來，不同的意見將會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是來自外部。

透過這樣的參與，有助于建立彼此間的信賴關(guān)系，這個(gè)部分相當(dāng)?shù)闹匾?，而且不因推?dòng)集中化行動(dòng)之結(jié)果而改變。經(jīng)由與委外廠商間的透明對話，我們可以去確認(rèn)推動(dòng)集中化管理所存在的潛在議題，如果不是透過團(tuán)隊(duì)間的交流討論，這些議題可能就因此被忽略。這麼做可以營造出夥伴關(guān)系的氛圍，讓雙方可以誠實(shí)地跨越公司的界線，創(chuàng)造雙贏。

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