作為一家老牌國有企業(yè)，徐工集團用三朵“云”向人們展示出自己的創(chuàng)新面貌和創(chuàng)新活力。作為工程機械行業(yè)的排頭兵，徐工集團去年的營業(yè)收入達870億人民幣，同比增32%，更想要用這三朵云實現(xiàn)自己“千億元、國際化、世界級”的宏偉目標。其中一朵云讓徐工把 “百煉鋼”化作“繞指柔”，把十幾噸的機械金剛“把玩”于掌故，讓笨重的大機器有了靈活的身軀和智慧的頭腦;其中一朵云讓徐工提煉出優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并把這些管理DNA復制到全集團，讓徐工實現(xiàn)智慧經(jīng)營;其中一朵云讓徐工立足本土，放眼全球，做全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的優(yōu)勝者。

服務云：助力轉型

有這樣一個故事在徐工人和徐工的客戶之間廣為流傳。

2010年5月份，徐工集團監(jiān)控中心的大屏幕上顯示，凌晨1點鐘集團下屬某地辦事處的一臺服務車正在從蘭州駛向西安方向。按照常理，這個時間段很少有工地在施工作業(yè)，更不可能有服務車去服務。監(jiān)控中心的工作人員感覺怪異，便打電話查問具體情況。結果發(fā)現(xiàn)，這臺服務車被盜了，并正開往西安方向。工作人員馬上報警，并告知當?shù)鼐�方服務車正沿著哪條公路走，什么時間點走到了哪里。很快，兩個盜車賊在車上被抓了個正著，客戶的資產(chǎn)得到了保護。

這不是外國間諜片里的高科技場景，而是一個真實的事件，在徐工集團CIO張啟亮眼里，這也只算是“小事一樁”。“之所以能迅速擒獲盜車賊，得益于徐工物聯(lián)網(wǎng)技術的一個小小的應用。”張啟亮說。在這個案件中，通過徐工車輛上的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、無線通信技術(GPRS)，以及地理信息系統(tǒng)(GIS)和數(shù)據(jù)庫對比等技術，最終及時地對車輛的地理位置、運動信息和工作狀態(tài)等數(shù)據(jù)實時采集、分析后傳送給警方，最終擒獲盜賊。其實工作人員本可以對被盜的車實施遠程鎖車控制，但為了現(xiàn)場抓到盜賊，才進行了進一步的跟蹤鎖定。徐工的車輛定位范圍誤差精確到15米左右，且每秒刷新一次，這就讓被盜車輛無處遁形。徐工的物聯(lián)網(wǎng)研發(fā)和應用起始于上世紀90年代，當時還沒有“物聯(lián)網(wǎng)”的概念，徐工稱之為“智能化機器”。

徐工的智能機器不僅僅能“保護”客戶的資產(chǎn)，更能為客戶“保養(yǎng)”資產(chǎn)。在以往，企業(yè)將產(chǎn)品售賣給客戶，客戶在使用過程中發(fā)現(xiàn)問題后再反饋到企業(yè)，企業(yè)進行維修解決。而如今，徐工的起重機、挖掘機、旋挖鉆機三大類產(chǎn)品2萬多臺設備上都裝上了“黑匣子”芯片，對機器的整體運作情況、零部件的健康情況進行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析。在設備發(fā)生故障之前，能及時感知到究竟哪個部件發(fā)生了損壞，并第一時間以短信等方式通知用戶。“智能化機器和物聯(lián)網(wǎng)讓我們把以前的‘被動服務’變?yōu)?lsquo;主動’，極大提升了客戶的滿意度，也增加了客戶對我們產(chǎn)品的黏度和信任度。”張啟亮說。“能主動找上來為我們服務，也讓我們改變了對徐工國企形象的看法，讓我們感覺到這家國有企業(yè)身上的創(chuàng)新活力。”徐工的一位客戶如是說。

物聯(lián)網(wǎng)下，智能化了的不僅僅是作為終端的大機器，還有機器背后一連串的東西。

由于工程機械產(chǎn)品本身具有多品種、小批量，技術、資金、勞動資源密集型的特點，一臺設備的售價動輒幾百萬元，上千萬元的機器也比比皆是。所以包括國外的卡特彼勒、小松，國內的徐工、三一重工、中聯(lián)重科等企業(yè)都允許客戶通過貸款或融資租賃的方式靈活購買設備。但讓工程機械企業(yè)跳進一個怪圈，一些客戶把設備運走之后，遲遲不付款，或者后期每月的付款跟不上，總是拖拖拉拉。雖然企業(yè)都有專門處理這種呆賬、壞賬的部門，但因為用戶分布廣泛，負責部門也是心有余而力不足，沒有一個有效的管理手段。而在有了物聯(lián)網(wǎng)，有了黑匣子芯片等技術后，如果用戶沒有正常付款，后臺的財務系統(tǒng)會自動通知用戶和控制系統(tǒng)，在保證生產(chǎn)安全并提前告知的情況下，鎖定設備。直到用戶付款后，控制系統(tǒng)才予以解鎖，讓車輛正常工作。“我們不僅用物聯(lián)網(wǎng)來管理車輛，還用來管理資金，并收到很好的效果，客戶基本上都能保證按時回款。”張啟亮說。

其實遠程鎖車只是下下策，是迫不得已。徐工集團的本意是想借助物聯(lián)網(wǎng)、智能芯片、遠程控制等技術為客戶打造一片服務云，讓自己從傳統(tǒng)型的制造企業(yè)轉型為“智能型”、“服務型”的制造企業(yè)，前面說到的變“被動”為“主動”只是其中的一例。

現(xiàn)在，包括徐工在內的大多數(shù)工程機械企業(yè)都會為客戶提供一種云服務。當設備在工地上發(fā)生故障時，服務人員可以通過聯(lián)網(wǎng)的移動設備(一般是筆記本電腦)查看最近的配件貯備。對于簡單故障，可以現(xiàn)場排除。對于復雜一些的、不能現(xiàn)場判斷的，就把情況通過照片、視頻的方式傳送到后方，遠程連接到公司的技術支持中心，由高級的工程師進行聯(lián)合“會診”，由后臺的技術專家在線幫助解決。但這種普遍模式的云維修往往受制于網(wǎng)絡信號和移動設備的不便利性，因為一些工地是在很偏遠的地區(qū)，用電腦聯(lián)網(wǎng)很不方便。

徐工的云維修創(chuàng)新之處在于，專門開發(fā)了手機端的APP第三方應用程序。在跟蹤和報修時，不用再傳送視頻和照片外，或者繁瑣地錄入車牌號、發(fā)動機號等信息，只要掃描一下每臺車輛的專門條碼，后臺就明了了。在網(wǎng)絡信號不強的情況下，通過發(fā)送提前預定好的短信代碼，就可以讓后臺知道是哪個部件出現(xiàn)了具體什么故障。由于在后臺已經(jīng)把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等系統(tǒng)都打通了——目前其他企業(yè)還沒做，或正在做——后臺只要一看到短信代碼，就能知道究竟是哪個地方哪臺車上具體的哪個部件出現(xiàn)了哪個故障，并且還能查到這臺車的客戶信息、車牌號碼、服務商信息、車零部件的研發(fā)與生產(chǎn)信息，一覽無余。在明確故障后，系統(tǒng)會自動從后臺的知識庫里調出幾條維修方案來公共現(xiàn)場的工作人員做參考。從掃描條碼到調出維修方案，這一切都是在瞬時間自動完成的。“這讓我們的服務更智能化、貼身化。”張啟亮說。當遠程診斷和后臺知識庫無法排除故障時，徐工的客戶服務中心會通過GPS、手機定位找到離故障設備最近的服務車和服務人員，并通過地圖導航帶領一線服務人員第一時間趕到工地，排除設備故障。

“企業(yè)與企業(yè)間的競爭會從現(xiàn)在的產(chǎn)品價格、性能競爭，逐漸向服務競爭轉移，而云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術會幫助我們向智能型、服務型制造企業(yè)轉型的過程中領先業(yè)內同仁一步。”張啟亮說。

管理云：復制DNA

徐工集團成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路軍魯南兵工廠。徐工身上有幾個“第一”，在上世紀60年代制造出了中國第一臺汽車起重機，70年代造出了第一臺壓力機。信息化方面，徐工也是業(yè)內第一批實施制造資源計劃系統(tǒng)(MRPⅡ)、ERP的企業(yè)之一。但在2000～2008年，這個信息化的先行者卻放慢了步伐，并沒有成為領先者。

從2000年到2008年上半年的時間里，徐工的信息化相對慢了下來，嚴重一點說到了“止步不前”的地步。主要原因是當時的信息化建設都是以集團下面的各分/子公司為主，“各自為戰(zhàn)”，集團沒有統(tǒng)一部署，也沒有統(tǒng)一的架構。在當時一些部署了ERP的子公司里，各家廠商不同品牌的系統(tǒng)都有，應用水平也高低不齊，有的只是上馬了一個生產(chǎn)模塊，有的根本就沒有把財務和業(yè)務打通和集成。不僅如此，一些子公司內部的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等鏈條也都是脫節(jié)的。財務、業(yè)務兩張皮，誰也不挨誰，根本就看不到企業(yè)真實的運營情況。

之所以這樣，一是因為很多國有企業(yè)的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集團;先有的“兒子”，再有的“老子”。二是因為當時徐工集團對分/子公司的管理是一種粗放式的戰(zhàn)略控股型，集團給分公司每年定銷售指標，分公司每年向上交“租子”，完成了任務就有獎勵，完不成就被罰處。集團下傳的只是一個籠統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)字要求，到時候子公司上傳也只能是一個籠統(tǒng)的數(shù)字結果。

比如子公司A生產(chǎn)了一臺吊車，從研發(fā)、生產(chǎn)到最后的銷售算下來是盈利的，但在做總體成本核算時卻是虧損的，主要是因為總體核算時把一臺沒有參與到生產(chǎn)過程中的數(shù)控機床的折舊成本也算進去了，結果只能是“虧損”了。

2008年，金融危機來襲。徐工在外部面臨著來自經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭的壓力，在內部面臨著經(jīng)營壓力。董事長王民當機立斷，調整集團戰(zhàn)略，把管理模式由以前的戰(zhàn)略控股轉變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營型。而作經(jīng)營型集團就是要實實在在地經(jīng)營一些業(yè)務,管理好下屬的所有子公司。但是之前各分子公司和二級公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何來做?

2008年下半年是徐工發(fā)展之路的一個重要轉折點，當時董事長王民親自主抓了三件事情，用六個來概括就是：“強身”、“健腦”、“通脈”。“強身”就是引入六西格瑪管理方法，以提升和優(yōu)化集團內部流程，實現(xiàn)集團整體的管理提升和業(yè)績突破。“健腦”就是引入長江商學院為集團的所有高管進行培訓。“通脈”就是用信息化打通集團所有分、子公司的脈絡節(jié)點，讓集團整個肌體更加順暢。

徐工在當年統(tǒng)一了集團整個的信息化規(guī)劃，同步上線OA、HR等系統(tǒng)，并實現(xiàn)了全國范圍內集團各子/分公司互聯(lián)互通的“城域網(wǎng)”。在優(yōu)先選擇徐工重型作為試點實施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗，整個集團的成功就有了保證。”王民說。

徐工的統(tǒng)一規(guī)劃叫做“信息化整體提升工程”，分成幾期來做。“之所以叫做‘提升工程’，就是通過信息化把低水平的分/子公司拉上來，大家在一個水平線上，在一個平臺上齊步發(fā)展。”張啟亮說。第一期名為“4321”，即研發(fā)與生產(chǎn)、采購與物流、銷售與服務、財務與業(yè)務一體化4大業(yè)務，重型、科技、建機3個公司，管理和信息化驅動2輪驅動，1年內完成。第一期成功后，徐工把一些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗加以梳理，提煉、總結出各業(yè)務線上的通用模型，然后通過集團的城域網(wǎng)迅速復制到其他分/子公司的ERP系統(tǒng)中。目前的提升工程已經(jīng)做完了第四期，至2011年底，集團14個分公司都部署完畢。最終，徐工梳理出339個可復制的清晰業(yè)務流程，并讓成本核算從車間層次精細到單臺產(chǎn)品。集團的研發(fā)設計與生產(chǎn)實現(xiàn)了無縫對接，數(shù)據(jù)準確率提高了30%，生產(chǎn)計劃的時間也由過去的2天縮減到20個小時。

在子公司里，IT系統(tǒng)把非結構化的流程結構化、標準化、統(tǒng)一化，把繁雜的海量信息進行分析后形成有效的數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)可以在徐工的神經(jīng)網(wǎng)絡里流動和共享，讓傳統(tǒng)企業(yè)管理中利用獨占信息分享和信息傳播渠道來建立權威和權力的模式發(fā)生變化，企業(yè)管理扁平化得以實現(xiàn)。IT的應用加上業(yè)務流程的改變提高了企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，促進了管理流程和組織變革，改善了徐工與上游供應商、下游客戶的關系資源，這些資源的轉變又反過來促進了企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的提高。而通過城域網(wǎng)再把這種管理創(chuàng)新的DNA加以快速復制并廣泛應用，最終實現(xiàn)整個徐工集團生產(chǎn)和管理提高。

國際云：實現(xiàn)真正國際化

在徐工的規(guī)劃里，未來要建三個云數(shù)據(jù)中心，一個在大本營徐州，一個在上海，另外一個會選擇建在歐洲的德國或南美洲的巴西。這三個云數(shù)據(jù)中心每一個都是完整的個體，集團的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等業(yè)務都在每一個上面，每一個的業(yè)務模式和管理模式基本都是一樣的。雖然地點各不相同，但都是互聯(lián)互通的，無論是徐工內部的員工，還是外部的上游供應商和下游的經(jīng)銷商和服務商，亦或是最終用戶，無論是在國內還是國外都可以登錄使用。 “國內的兩個是互為備份，國外的一個更多的是為徐工的國際化所服務”張啟亮說。

“中國工程機械企業(yè)‘出海’已成必然之勢，徐工也不例外，但我們的‘國際化’與別人有著明顯不同。”徐工集團董事、副總裁孫建忠如是說。

徐工最普遍意義上的國際化，就是靠產(chǎn)品出口，建立海外市場體系。目前，徐工在海外有100多個經(jīng)銷商，幾十個直銷代表處。2011年徐工的產(chǎn)品出口營收約10.9億美元，居國內行業(yè)第一。而最核心的“國際化”，則是徐工在海外的兼并收購與投資建廠。去年，徐工已經(jīng)完成對德國、荷蘭的兩家核心零部件研發(fā)制造公司的跨國并購。最近，徐工也正在與德國私營混凝土機械制造商施維英接洽，商談收購。

有了海外的云數(shù)據(jù)中心，一方面可以幫助整合消化海外的技術、人才等資源，然后再快速輸送到國內，另一方面可以以云中心為平臺，建立研發(fā)隊伍，搜集前沿的市場信息，了解當?shù)氐目蛻粜枨�，了解當�(shù)胤�律法�?guī)要求，來生產(chǎn)、研發(fā)出更適合于當?shù)厥袌龊涂蛻舻漠a(chǎn)品，最終實現(xiàn)真正的國際化。

在徐工的整體邏輯中，服務云、管理云和國際云能幫助徐工向上游拓展到諸如核心零部件層面，在中間能自我做強做大，自己制造出有競爭力的產(chǎn)品，從而吸引下游更具競爭力的經(jīng)銷商、服務商，再加上市場的需求，最終形成全產(chǎn)業(yè)鏈的有機融合，而徐工也成為全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的優(yōu)勝者。