在2013年過(guò)去的6個(gè)月里，劉強(qiáng)東和京東商城在發(fā)生一些變化。京東正在成為電商領(lǐng)域的被挑戰(zhàn)者。而由于公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，劉強(qiáng)東正在從公司高速的運(yùn)轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來(lái)，思考該怎么做。

文化梳理與人才盤(pán)點(diǎn)

上半年，京東內(nèi)部做了兩件事。

一是團(tuán)隊(duì)文化的梳理。梳理后，新舊兩版的企業(yè)文化并沒(méi)有太多“全新”的東西。而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更加體系化——一切的核心價(jià)值觀是“客戶為先”，通過(guò)“誠(chéng)信，團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情”4個(gè)支點(diǎn)來(lái)輔佐支撐這個(gè)價(jià)值觀。

二是做了人才的盤(pán)點(diǎn)。年初，京東內(nèi)部引進(jìn)了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個(gè)級(jí)別的管理者坐在一起，畫(huà)一個(gè)坐標(biāo)，橫軸是能力潛力，縱軸是績(jī)效，以此為依據(jù)畫(huà)出一個(gè)九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能占該團(tuán)隊(duì)的5%。這個(gè)過(guò)程大家就會(huì)有PK，這一層的管理者也更加全面地認(rèn)識(shí)自己的團(tuán)隊(duì)，區(qū)分出專業(yè)型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動(dòng)。

“這次梳理，是京東下一個(gè)10年奔跑的基礎(chǔ)。”CHO隆雨說(shuō)，如今京東已經(jīng)在劉強(qiáng)東之外，有了自己的成長(zhǎng)路徑和邏輯。

ABC原則

京東內(nèi)部最近執(zhí)行的ABC原則，目的是為了進(jìn)一步優(yōu)化管理效率和流程，明確各個(gè)層級(jí)上的管理權(quán)責(zé)劃分。ABC是指匯報(bào)層級(jí)，即將整個(gè)公司的權(quán)力分成：人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)，并以ABC的方式逐層匯報(bào)審批。一件事情，只需要向上匯報(bào)兩級(jí)即可完成審批處理。“從前有些事情匯報(bào)層級(jí)太多，到最后還是匯總到劉總那里，效率不高。”CHO隆雨說(shuō)，新制度更加扁平，簡(jiǎn)單。

其實(shí)稍做回看，京東近一年來(lái)關(guān)于“人”的變化確實(shí)不少。剛剛升任CSO趙國(guó)慶為副董事長(zhǎng)，這是京東史上第一次出現(xiàn)的職位;從優(yōu)購(gòu)再次“回歸”的市場(chǎng)副總裁徐雷。還有自去年以來(lái)，京東引入了數(shù)位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達(dá)康;投行背景的蕢鶯春現(xiàn)在負(fù)責(zé)POP平臺(tái);SONY前高管李曦負(fù)責(zé)公關(guān)等等。

在京東，過(guò)去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應(yīng)京東的現(xiàn)狀。而且京東一直以來(lái)的夢(mèng)想都不僅是一個(gè)中國(guó)企業(yè)。劉強(qiáng)東現(xiàn)在的所有動(dòng)作，都在為走向國(guó)際化做足準(zhǔn)備。

變革驅(qū)動(dòng)力

真正驅(qū)動(dòng)京東變革的，是來(lái)自未來(lái)戰(zhàn)略中心的遷移：前10年的京東是沿著“賣(mài)貨”的電商基因成長(zhǎng)，那么未來(lái)京東需要并駕齊驅(qū)的另三駕馬車是“物流平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)金融”。這是劉強(qiáng)東在2013年公司年華上明確的3個(gè)新業(yè)務(wù)方向。

在美國(guó)，很多投資人已經(jīng)能聽(tīng)懂京東的模式，也能理解京東和阿里的差別。對(duì)于劉強(qiáng)東來(lái)說(shuō)，目前的京東最好的狀態(tài)是在保持高速成長(zhǎng)的條件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加強(qiáng)物流等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

京東也有明顯的軟肋。在技術(shù)層面，京東仍然沒(méi)有達(dá)到數(shù)據(jù)產(chǎn)品化。甚至可以說(shuō)，京東數(shù)據(jù)還處在很原始的階段，底層架構(gòu)搭建成型，但是對(duì)數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用和理解上還有所欠缺。

就像京東的采銷部門(mén)，內(nèi)部常調(diào)侃說(shuō)，京東有3類采銷：一是最好的中關(guān)村采銷，這和起家有關(guān);二是來(lái)自家樂(lè)福沃爾瑪?shù)牟射N，這些人擁有賣(mài)場(chǎng)思路;但最稀缺的，是互聯(lián)網(wǎng)的采銷思路。“有沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的百貨思路，是否真正理解產(chǎn)品、用戶、流量三者之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，通過(guò)中間的邏輯，去驅(qū)動(dòng)采銷和數(shù)據(jù)分析，才是未來(lái)更加重要的。”高級(jí)副總裁徐雷說(shuō)。

促銷戰(zhàn)、更換域名、更換圖標(biāo)，上線生鮮、商超等全新頻道……以京東的發(fā)展速度，可以預(yù)料未來(lái)一定會(huì)有越來(lái)越多的項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)新，各項(xiàng)資源也會(huì)越來(lái)越稀缺。

今年，京東的目標(biāo)從成交總額1000億調(diào)整到了1100億。真正考驗(yàn)這家公司的問(wèn)題，來(lái)自管理層面是否能更加開(kāi)放，是否能允許更多的試錯(cuò)。